读《赋能》有感

读《赋能》有感

　　当阅读完一本名著后，相信你心中会有不少感想，这时就有必须要写一篇读后感了！是不是无从下笔、没有头绪？下面是小编整理的读《赋能》有感，欢迎大家分享。

读《赋能》有感1

　　美军特种作战司令部指挥官的斯坦利?麦克里斯特尔摒弃存在了一个多世纪的常规思维，对特遣部队进行重塑，将其打造成新组织形式：企业的发展需要团队的协作能力和创新创造，快速适应时代的变化；团队的去中心化，每个人都是独立有特色的的个体，这些企业团队的特点才能使企业发展越来越壮大；嵌入式组织，打破“深井”，即打破各部门间沟通的壁垒，搭建各部门间的信任，做出有效决策分析；领导赋能下属决策能力，培养适应变化的环境，及时做出选择。

　　通过阅读《赋能》全书，我学到了如下内容：

　　1、世界存在不确定性，需学会适应新变化

　　《赋能》中面对伊拉克“基地”组织，庞大的特勤部队居然会束手无策，特勤部队拥有尖端的通信技术、特种训练，“基地”组织却战胜了，原因是特勤部队没有适应敌人的变化行为。

　　因此，团队一是需要管理方式创新，每个成员都要有主观能动性，适应环境的变化，学习竞争者的方式方法，锻炼敏捷性，改变自己的应对能力，才能战胜竞争者。其次，要应对错综复杂、瞬息万变的新环境，组织形式也要改变。组织需要去中心化，需打破以领导为核心的架构，团队每个成员是独立的个体，有自己的独特优势，尊重并寻找每个成员的独特性。这样的管理方式，企业才能获得更多收益，成长的更快。

　　2、团队需达到全面信息共享

　　《赋能》中提到类似于7000人的每日站会，每个人都可以参与每天的战情会议，这个会议可能需要长达2个小时。看起来效率很低，但作者却认为非常重要。

　　因此，在前线决策者面临瞬息万变的环境下，加快决策速度是最重要的任务，需让组织中每个人都获得信息，即达到信息共享。一线人员是离炮火最近的人，掌握一手的前线信息，这局部信息不足以让他们能做出最有效的'决策。而各级领导具备更广阔的视野和全局观，需前线决策者与最高指挥官之间达到共享，掌握全局情况，才能做出最好的决策。

　　从书中得出，打造团队的敏捷性，应适应不确定性因素带来的环境变化，这比效率更加重要。

　　3、团队需建立嵌入式组织，打破“深井”

　　《赋能》一书中提出“嵌入式组织”的做法，包括轮岗和各部门向兄弟部门派联络官。联络官的使命是加强部门间的信任度，从而打造跨部门的有效体系。

　　因此，各部门应该派最强的人来充当这个角色。前线情报人员搞到一份重要情报，联络官从中搭建部门间的信任，做出有效的快速反应，就能阻止像911这样大规模的恐怖袭击事件。打破各部门的“深井”和部门间的不信任，围绕更高层面的共同目标协同发展。

　　4、团队中领导需扮演赋能下属的角色

　　传统的团队领导统筹全局的时代已经过去，新时代下，随着变化莫测的世界，领导应该更像园丁，以身作则，赋能下属的决策能力，并创造各部门间合作的环境，队员才能在错综复杂、瞬息万变的环境下把握机会，做出及时的、正确的选择。

读《赋能》有感2

　　读完这本书脑海中印象最深的是两个名词，深井病和赋能。

　　说到深井病，很多公司通常都会有这样一口口的深井。一个部门在干什么，其他的信息部门与部门之间完全不知道，很多人甚至压根不知道其他部门每天到底做的是什么工作，每个工作岗位就像流水线，只要重复做好自己的那份工作就OK了。

　　部门与部门之间缺少交流，经常用冰冷的邮件传递信息。在这样的环境下难免会疲惫，而且成长不了。所以要突破深井，需要统一目标，建立团队互信和信息共享，通过打造多个灵活的小团队来建立一个高度灵活的大团队。读完书后发现所有的人和事情是用都是可以共享的。每个人的感觉是自己背后是一个强大的团队，力量感很强，真的也是第一次体会到赋能这个词的真正含义。

　　什么是赋能？就去书中所说赋能=让正确的人做正确的.事如何赋能？简言之，就是要让正确的人做正确的事。或者说，让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。团队中的成员千差万别，往往特色鲜明，每个成员都有着自己的优势和劣势。

　　要建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这也是最重要和最困难的。赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。赋能需是在个体成员知识和经验充分丰富的前提下，对其能力与主观能动性的充分信任。

　　赋能的关键是如何培养和发现高素质的人才，通过对成员的培养和锻炼，建立彼此信任的关系，才能发挥赋能的最大作用。同时，赋能也是让正确的人做正确的事，每个成员都有着自己的优势和劣势，让成员做自己擅长的工作，取长补短，会事半功倍。

读《赋能》有感3

　　读罢《赋能》一书，愈发感到有效的管理对于一个团队的重要性。管理是一门科学，也是一门艺术，但说到底，管理的核心是人！是团队中的每一个活生生的人，当然处于领导位置的人会越来越重要，关键的是把握好大势的“变”，因时制宜、因地制宜地打造敏捷适应性强的团队应对这种变化，以“不变”的强团队应对“变”之外部环境，正所谓“吾道一以贯之”，赋能就是此中之“道”。

　　一、为什么要赋能？

　　传统的科学管理追求效率至上和“正确的做事”，“赋能”管理则更加强调敏捷性和“做正确的事”。其实两者没有绝对的对错，只是适应了不同时代的需求。传统的科学管理强调至上而下的集中控制和有序运转，强调“英雄式的领袖”，把人物化为机器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式组织结构。“赋能”管理理念则是在信息化时代的伊拉克战场对抗“基地”的组织过程中形成的，面对的是一个信息高度透明、信息量极速膨胀爆炸，领导难以全面掌握全部信息、年轻员工更加强调自我满足感和成就感的.网络时代，必然要求组织结构的重塑，构建由弹性适应的小团队组成的大团队，以高效应对外部环境不确定性的变化。而此时，信息的共享，团队内部的链接互动以及领导作为新时代企业文化的缔造者和培育者的角色将越来越成为企业能否持续发展，基业常青的不可或缺因子。

　　当然，也要看到，此书作者作为美国陆军四星上将、美国特遣部队指挥官所处的环境与当下中国的我们毕竟有所不同，我们既要面临“赋能”时代诸多不确定性的新环境，又要同时应对管理效率不高、产品从原料到生产、营销等全流程管控水平有待提升等痛点。总而言之，我们面临的形势更复杂、任务更艰巨，这对我们管理团队提出了更高的要求，不仅要“赋能”，同时也要“增能”，唯有秉持“至善、勤勉、简洁”的价值理念、坚持“围绕满足患者健康需求，建成国际化品牌药企”的情怀追求，唯有持续打造一支适应市场变化的敏捷高效团队，方能以“不变”应万“变”，实现基业常青，做成百年老店。

　　二、如何领导并实施赋能？

　　基于上述判断，我以为金鸿的管理不是单纯的“赋能”，而应该结合行业和我们自身的实际来领导推动并实施。具体来讲可以分为两个层面：一是在中高层领导和一线管理层培育“赋能”文化，通过信息的共享和部门的连接形成体系化思维和有效协作行动,达成共同目标。二是在基层操作岗“赋能”提升工作满意度的同时进一步“增能”挖掘内生潜力。金鸿的中高层和一线管理层应该将金鸿文化“内化于心、外化于行”，尤其是高层肩负着整合调集所有员工和资源力量，领导并推动达成金鸿“国际化的品牌制药企业”这一实业梦想的重要责任。公司中层是推动战略落地的关键网络节点，一线的管理层对一线的情况最为熟悉了解。因此，这三部分人如果都能时刻拥有“大局观”，打破层级和部门壁垒，齐心协力解决不确定性环境中的问题和挑战，相信“赋能”会有助于团队应对能力的提升。

　　公司的基层操作岗需要在一线管理层适度“赋能”的基层上更好地认清自己的工作在“大局”中的作用，从而获得工作的满足感和更大的工作动力。与此同时，也要看到我们的管理效率与新形势新任务的要求比还有较大的差距。金鸿经过十多年的发展又处于转型升级的关键时期，302车间的新建、定家湾项目的上马将给公司的发展带来新的机遇，也对我们的有效管理带来新的挑战，运用泰勒的科学管理为员工“增能”同样不可或缺。

读《赋能》有感4

　　正如书的名字——赋能：打造应对不确定性的敏捷团队，给团队赋能是应对不确定性的关键。随着组织环境、竞争环境和技术本身的日益复杂，组织领导的能见度和控制力正经受着越来越大的考验。如果你不能够及时的掌握全面的信息，是不可能做出正确的决策的。而在这种情况下，如果所有的`人都要得到你的指令才能够去行动，一方面可能由于你的判断失误而失败，一方面可能因为决策链条过长，贻误战机，总之，不是找死，就是等死。

　　“赋能”是当前的一个很时髦的热词，简单讲就是指赋予他人以能力。从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼团队能力，完善组织架构，避免“深井式”的发号施令。

　　当然，赋能并不是简单的放权和放松控制，这其中共享意识是基础。做好信息共享，可以让团队中每一个人都能够像领导者一样思考，从而做出有利于团队目标的决策和行动。共享意识的形成，依赖于团队成员对整个系统的理解和相互之间的充分信任。“系统理解”指的是对团队的目标、任务背景、协同关系、资源状况等整体情况的理解，也就是对全局的认知。读后感·而团队互信的建立也不是一件简单的事情，例如：作者为了进行部队管理架构的改革，实施了“嵌入计划”和“联络官计划”。

　　给团队赋能要求领导者要像园丁一样领导，而不应该像个英雄。园丁式领导负责缔造组织环境，维系组织氛围，也就是构建它的架构、流程和文化，使得各个组成部分能够自主运转起来，这也是现代领导的首要职责。

　　现实情况是，我们现在很多团队领导还带有浓重的个人英雄主义色彩，很多事情喜欢身先士卒，这对团队而言，很有可能带来灾难性的后果。

　　书中提到一个“恐龙尾巴”的故事：

　　一个领导者的级别越来越高，也就是说他的块头和尾巴也变大了，但和雷龙一样，他们的大脑还相对较小。当计划有所改变，这头庞然大物开始转身时，它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他东西。即便这种破坏是无意间造成的，但其所造成的损失也无法挽回。

　　我相信，很多领导都有这样的感觉，由于距离战场太远，加上信息透明度不够，自己越来越不敢做决策，不敢“转身”，因为“转身”的结果，经常会带来连带损失，有时候这种连带损失甚至是巨大的。

读《赋能》有感5

　　一、对泰勒还原论的理解

　　泰勒的还原论是通过“科学管理”，经过研究、评估和标准化后，将工作分解为可以被任何人执行的简单步骤，从而最大限度提高效率。虽然随着更互联、频率更快、更难预测的时代来临，泰勒的“科学管理”变得有局限性，其僵化的深井组织架构和管理方式无法应对更加错综复杂的环境。但是，泰勒的“科学管理”在某些特定情况下，我认为仍然有其可取之处。比如应对已知的问题、可重复的流程和工作时，仍然能在工作中发挥其高效的作用。具体到研发工作中来讲，研发过程虽然有许多的客观不确定性，但是方法、仪器、系统的操作规程以及研发的流程、标准和要点等，仍可以通过还原性优化，建立标准化、模块化的流程、文件和制度，来快速的'培训员工、避免差错和提高工作效率。研发工作是基于法规符合性的基础之上，无论不同品种情况如何变化，其变化的只是分析和解决问题的方法、途径和过程，所有研发工作最终都需要回归到法规的框架中来，均需要符合法规要求。

　　二、如何突破深井

　　泰勒还原论中的组织机构各部门就像一个个深井，均是一堆垂直纵列的组合，各个纵列之间信息闭塞，所有纵列上的成员就像处在深井之中，每个人的眼睛都只盯着自己的领导，并且只做领导安排的工作，各个纵列之间缺乏沟通，从而影响了工作的正常进行。以前研究所的项目管理方式，也类似于这种组织架构，一个项目组中有制剂、分析、合成等多个负责人，但每个负责人只负责自己的工作，且工作是向本科室的上级领导进行汇报，因此遇到任何问题首先想到的是找领导解决，同一个项目组中的成员沟通不充分，目标不够明确和统一，从而影响了工作效率。

　　“深井”的特点是：目标分散，信息闭塞，缺乏沟通，因为不了解所以不信任。所以要突破深井，需要统一目标，建立团队互信和信息共享；通过打造多个灵活的小团队来建立一个高度灵活的大团队。研究所今年进行的项目管理改革就与此类似。我们建立了项目经理制，每个项目组就像一个小团队，而部门是一个大团队。项目组由一名项目经理负责，其他均为项目组成员，协助项目经理工作，每个项目组成立时均设定了项目的完成目标，项目经理负责项目整体的质量和进度把控，并及时向部门和公司领导汇报，项目组成员间的信息也是及时共享的。经理项目经理可以是分析人员，也可以是制剂人员、合成人员或注册、临床人员，且各个项目组中的成员是相互交叉的、身份也是不同的，一个项目组的项目经理也可以是其他项目组的项目成员，这有利于不同项目组间的信息和经验共享，提高工作效率，建立团队间互信，同时也利于项目管理人才的选拔和培养。

　　三、赋能

　　要建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这也是最重要和最困难的。赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。赋能需是在个体成员知识和经验充分丰富的前提下，对其能力与主观能动性的充分信任。赋能的关键是如何培养和发现高素质的人才，通过对成员的培养和锻炼，建立彼此信任的关系，才能发挥赋能的最大作用。同时，赋能也是让正确的人做正确的事，每个成员都有着自己的优势和劣势，让成员做自己擅长的工作，取长补短，会事半功倍。

　　一个优秀的研发管理人员，需要经过多个项目的锻炼和多年的培养，虽然研究所进行了项目管理方式的改变，团队成员间能做到互信和信息及时沟通、共享，但目前我们项目经理的管理和决策能力仍有不足，还需要不断的学习、锻炼和提高。

　　最后，作为部门领导，我还需要不断的学习成长。好的领导，并不是事必亲躬，一个个地做出决策，而是要善于发现和培养人才，通过建立和监控各种关键流程，形成良好的组织环境和氛围，赋予团队更强的凝聚力。做到眼睛盯紧，双手放开！从而更好的实现个人成长和团队目标。

读《赋能》有感6

　　通过对《赋能》的学习，个人理解其核心思想是在复杂和充满不确定性的环境下，给与团队成员更多的参与与决策的权利，增强自我驱动力和工作自尊心，让每个人都成为团队有能力的一部分，从而形成团队的创造力，结合工作，谈几点感悟。

　　首先，需要打破组织原有的边界壁垒和厚重的部门墙，全员统一思想，明确团队的what、why、how、when，让信息在组织内部流畅共享，团队、项目的重要决策会议必须让相关人员参与其中，让大家知道前因后果，不仅要清楚自己的任务干好自己的活，还要时刻注意组织大目标，审视自己的小目标是否与组织大目标匹配。作为测试人员，我们要在全局意识的前提下严把质量关，因为修复软件缺陷不仅仅是一个纯技术问题，有时候也要综合考虑市场发布、整体进度、人力以及缺陷的严重级别和优先级，例如，如果修复一个软件缺陷，需要重新修改软件的整体架构，进而可能会产生更多潜在的缺陷，而且软件产品由于市场的压力必须尽快发布，此时即使这个缺陷的严重级别很高，是否需要马上修复，仍需全盘考虑。

　　其次，要加强协作和信息共享，提升沟通效率。协作和共享在跨部门、跨团队的工作中至关重要。如果协作顺畅，所有人心都往一处使，就更容易实现项目成功，取得事半功倍的效果。如果协作不顺畅，最后大家不仅身累而且心累。以软件研发为例，在软件的生命周期中，市场、需求、设计、开发、测试、维护环环相扣，这些环节之间由于上下游不同、技术不同、工作平台不同、工具不同，或多或少存在信息孤岛的问题，造成彼此孤立、缺乏共享性、业务数据被隔离、信息流程被割裂等现象，使得重要的业务信息无法顺畅地在部门与部门之间流动。解决的方法是建立一个面向研发各个角色的统一工作平台，做到从需求、设计、代码、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作内容、要求、进度、风险，让一切都暴露在阳光下，因为阳光是最好的防腐剂。

　　再次，建立有效组织，构建能力中台。通过上周的智慧中台培训学习，认识到中台是为业务的敏捷、创新而生，在应对业务需求的快速变化实现业务敏捷、应用解耦、公共能力复用方面具有天然的'优势。在当今互联网时代，商业的斗争就是对于客户响应力的比拼，而中台之所以重要，就是因为它赋予或加强了企业在以客户为中心的现代商业战争中最最最核心的能力：用户响应力。这种能力可以帮助企业在商业战争中先发制人，抢得先机。

　　综上所述，无论是打破边界壁垒和部门墙、加强协作共享还是建立有效组织构建能力中台，最终目标都是让我们的产品在质量、效率和成本上具有实实在在的竞争力。实现最终目标的道路可能有很多条，《赋能》或许会带领大家走上最近的那一条。在后续的工作中，还要继续加强《赋能》学习，并结合工作，持续改进，精益求精。

读《赋能》有感7

　　最近拜读了HRGO创始人李舟安老师的《预见人力资源-新时代HR的进化方法论》一书，书中这样描述了HR的工作：大多数企业更像是在划龙舟赛，HR只有帮助企业中的每个人实现成长，优秀的团队才能在龙舟赛中脱颖而出。概括起来，HR的工作就是赋能，为员工的成长赋能，进而为企业的发展赋能，这也正是未来HR部门的使命和价值。

　　过去，HR部门可能就是因为自己站到了管理的角度而非赋能的角度，去设计制度或开展工作导致工作中遇到了很多无法化解的难题。比如绩效管理工作，绩效管理的目的是提升组织和个人绩效，但在实际执行中经常被用作考核员工的工具，没有从帮助员工提升的角度去开展工作或设计制度，自然会导致绩效管理在实施中的抗性和落地效果的不足。再比如培训工作，过去我们经常说培训是企业给员工的最好福利，培训的课程更多的都是HR站在自己或管理者的角度设计的，但到底适不适合员工，适合哪个层级或哪个岗位的员工考虑的却远远不足，所以经常会出现培训走形式和过场的现象。我想，如果HR能够改变出发点，从赋能出发，很多工作难题自然会迎刃而解。当然，这里的赋能不是想当然的赋能，而是要跳出专业深井，实实在在地深入企业和员工需求，这样的HR才是真正赋能式HR。

　　我认为成为赋能式HR，必须实现两个转变：

　　一是HR必须懂财务，由成本思维向利润思维转变。过去，HR一直被视为花钱的部门，所以HR在工作过程中考虑的都是如何省钱。搞培训时，怕钱花多了老总不满意，就拼着命的跟业务部门讲条件，能不能少安排一场培训，能不能把老师的标准降一降；做绩效时，担心奖金发多了老总会生气，左右平衡把本来无可厚非的绩效考核表做成了大锅饭。归其根本，这都是因为HR不懂财务，心中缺少利润的概念和数据的思维。其实HR做的每一项工作，都是能够带来利润的投资，关键是你如何能够占到利润的角度帮助老总理解你是在创造利润。而且HR做的每一项工作都可以用数据来衡量，比如招聘一位员工的投入是多少，未来可以预期的产出是多少，开除一名员工产生的投入是多少，预期损失又会是多少，其背后都有相应地数据支撑。如果你是一名懂得财务，具有利润思维和数据思维的HR，就可以计算出其背后的投入和产出，并把你计算出的产出大于投入的成果展示给老总和业务部门，那么你的工作也必然能够得到老总和业务部门的认可。

　　二是HR必须懂业务，由职能思维向业务思维转变。管理服务于经营，我想这是企业管理的本质，就我们东方控股集团实施管理咨询而言，最终目的绝对不仅仅是规范人力资源管理、规范集团化管控，而是通过这样的管理手段实现企业经营业绩的提升。HR部门作为企业管理的职能型部门，存在的意义也绝非为了完善组织架构或者加强人力资源管控，而是要为企业的发展服务。在华为管理经典《价值为纲》一书中，任正非评价华为总部时曾指出，如果把总部停止运转一个月，不影响各业务单位的正常运行，那么总部的存在就是没有价值的。综上可见，职能型的HR部门如果仅仅是为履行职能而存在，那么其存在甚至可能反过来会制约企业发展。在科技不断发展进步、商业模式不断更新迭代的今天，如果HR不懂得业务，可能连企业要招什么样的人都会搞不清楚。我们见过很多企业都存在这样一个矛盾，一方面是人浮于事，关键时候又无人可用，这种人才配比结构的不合理根源就在于HR不懂业务。因为企业中每一个部门的'设置、每一个岗位的设置都是企业运营和业务发展的需要，相应的，作为HR部门，每一份部门职能书、每一份岗位说明书的设计都是要在对业务充分理解的基础上才能使其更加合理，支撑企业的战略发展，才能让员工有用武之地，实现个人价值。

　　懂财务、懂业务，说起来容易但实际做起来却有很大难度，在这里给HR们分享一条书中的“三三原则”，希望能够帮助大家早日成为赋能式HR。

　　第一，HR要转变思维，一是要树立跨界的思维，主动适应新时代的新变化，切勿空守HR的一亩三分地；二是要树立主动支持业务的思维，主动将自己的目标与业务单位的目标相关联；三是要树立投资回报率思维，站在回报的角度去思考HR所花出去的每一分钱。

　　第二，HR要主动结合，一是要与业务结合，更好的支持业务；二是要与管理结合，围绕经营做管理，使管理服务于经营；三是要与变化结合，时刻保持创新意识，时刻跟得上业务的发展。

　　第三，HR要改变关注点，一是要关注沟通，特别是在绩效考核中，要注重双向沟通；二是要关注人性，特别是作为东方的HR而言，要始终牢记“以人为本”；三是要关注价值观，在人才的选、用、育、留上，要始终把握个人价值观与企业价值观一致的这一关键点。

读《赋能》有感8

　　阅读完《赋能》这本书，我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下，团队要确立共同的目标，营造互信共享的氛围，要学会给员工赋能，从而打造能应对不确定性的灵活的团队，由此推动团队目标的实现。

　　团队目标决定个人目标的成败。在成员之间建立互信能够使团队具备重新布局的能力，并且在重新布局后“去做正确的事”，团队成员也必须知道什么是“正确的`事”。用互信和共同的目标将所有人团结到一起。

　　信息“空隙”是组织无效的根源，而信息分享的越广泛，其价值就越高，其所激发出的力量也就越强大。需要建立分享信息的机制，要想在一个各因素高度关联的环境中平稳地运作，就需要每一支团队都能全面地了解各个运动着的部分是如何互动的。每个人为了确保自己的计划能够见效，都必须能够看到整个体系的全貌。

　　赋能是应对不确定性的关键。在公开的制度下，赋予下属更多的权力，并不断锻炼下属、完善组织结构和运营流程，避免出现深井问题。也就是说，赋予下属更多的权力的举动，要有制度保障。我们需要实施在纪律约束下的赋能。赋能，为的是让正确的人做正确事。任何人永远可以随时向他的上级或者其他部门的人询问任何问题，了解情况，被询问者需及时、热情回应。共享意识是赋能成功的基础。在赋能之前，必须要通过艰苦的努力在组织内部建立起共享意识。对整体背景的了解和获得决策权，两者之间存在必然的联系。在环境变化更加充满不确定性的情况下，领导者要通过赋能和信息共享提升团队的战斗力。

读《赋能》有感9

　　开始，怀着好奇的心情拿到书，根本不能理解“赋能”两个字的含义，后来通过阅读，我大概了解了公司为什么要让我们学习阅读这本书的用意了。下面，我将读书后一些粗略的心得体会做一些总结。

　　首先，它通过五个部分，由浅入深的引导我们如何去深入理解这本书。第一部分，应对不确定性。当今世界的运转速度在不断加快，各部分之间的联系在不断加强，从而构筑起多层次的复杂性。面对这种不确定性，组织必须不断地进行调整以便适应。就像我们养猪行业，每时每刻都会充满着不确定性，这种不确定性来源于各种方面，比如公司的发展方向，行业的动态等等。只有应对好这种不确定性，才能使我们在行业中立于不败之地。

　　第二部分，化繁为简。任何事物都是由简单到复杂构成的，同理，遇到问题，将大问题化解为许许多多的小问题，这样会让我们的工作事半功倍。

　　第三部分，信息共享。一个组织内部具有透明性，并且拥有有效的沟通机制，就能产生意想不到的突出效果。在这个信息化的时代，信息共享早已化为一种趋势，合作共赢才是时代发展的主旋律。

　　第四部分，赋能。在每一次行动中推动处于相应层级的人自行决定，自行做主。每个人都有决策的权利，每个人都可以将自己的能力发挥极致。

　　第五部分，走在时代前面。在新的环境中，为了获取成功，甚至为了生存。组织和领导者必须进行根本性的变革。

　　创造是协同合作的产物，创新是团队努力的结果。最伟大的创新并非来自于单个的发明家，真正伟大的成功，是一群团队为了共同目标协同工作的结果。

　　这让我想到了公司一直推行的创新与持续改善。在这个信息高速发展的.时代，不学习，不创新，不进步，本身就是退步。要想适应时代发展的潮流，就必须紧跟时代的脚步，而不是故步自封，满足现状。

　　其次，以规划，预测为基础的管理模式不再适应当今的挑战，新时期管理模式的基础需对变化中的各种状况都能够弹性十足的适应。建立一支由小团队构成的大团队，从而孕育跨部门协作。

　　公司现在推行的少将班长战略应该就是这样运作的。以小团队（小组）的形式进行弹性工作，以最灵活和最简洁的方式去面对和解决一系列问题。同时，小团队又听命于大集体，这样每个人都可以各司其职，每个人都可以最大限度的参与到工作中，并且清楚明白的知道自己的职责和目的。

　　再者，需要透明度，保证互相理解和感知类同。培养背景分享的能力，使团队去中心化，并赋能每个成员可以单独行动。

　　没有信任是任何事情都无法做到成功的。当今社会，没有事情是自己单独就可以解决的，依靠的都是团队作战。没有完美的个人，只有完美的团队。团队要发挥极致，首先就是要确保团队之间的互相信任，否则，人人互相猜忌，那就什么都不可能成功。在工作中也是这样，要尽可能相信自己的队友，团队去中心化，并且让每个人都有独立处理问题的能力。

　　第一遍读完了，只是粗略的理解了，以后有时间还要抽空去读第二遍、第三遍等等。相信每次读完都会有不同的收获。

读《赋能》有感10

　　一、对泰勒还原论的阐释

　　泰勒的唯物主义是通过“科学管理”，经过研究、评估和标准化后，将工作分解为可以被任何人执行的简单步骤，从而最大限度提高效率。虽然随着更互联、频率更快、更难预测的时代来临，泰勒的“科学管理”变得有局限性，其僵化的组织架构和管理方式无法应对更加错综复杂的环境。但是，泰勒的“科学管理”在某些特定情况下，我认为仍然有其总的来说。比如应对已知的问题、可重复的流程和工作时，仍然能在工作中发挥其高效的作用。具体到研发工作中会来讲，研发进程虽然有许多的客观不确定性，但是方法、仪器、系统管理系统的操作规程以及研发的流程、标准和要点等，仍可以通过还原性优化，建立标准化、模块化的流程、文件和制度，来快速的培训员工、避免缺陷和提高工作效率。研发工作是法规符合性的基础之上，无论不同品种情况如何危急情况变化，其变化的只是分析和解决问题的方法、途径和过程，所有研发工作最终都需要回归法律到法规的框架中来，均需要有符合法规要求。

　　二、如何突破深井

　　泰勒还原论中的组织机构各部门就像一个个，均是一堆横向纵列的组合，各个纵列之间信息闭塞，所有纵列上为的成员就像处在深井之中，每个眼睛人的眼睛即便只盯着自己的领导，并且只做领导安排的其他工作，各个纵列之间缺乏沟通，从而正常影响了工作的正常或进行。前些年研究所的研究组项目管理方式，也类似于这种组织工作架构，一个项目组中有制剂、分析、合成等多个工作人员，但每个负责人只负责自己的工作，且工作是向本科室的上级领导进行汇报，因此遇到任何问题首先想到的是遇上找领导解决，同一个项目组中的成员沟通不充分，目标不够具体和统一，从而影响了工作效率。

　　“深井”的`特点是：目标分散，信息闭塞，缺乏沟通，因为不体会所以不信任。所以要突破深井，需要统一目标，建立团队互信和个人信息共享；通过打造多个灵活的小团队来建立一个高度灵活的大团队。研究所今年进行的项目管理改革就与此类似。我们建立了项目经理制与，每个项目组就像一个小团队，而部门是一个大团队。项目组由一名项目经理负责，其他均为房地产项目组成员，协助项目经理教育工作，每个项目组成立时均设定了项目的完成目标，精确度项目经理负责项目整体的质量和进度把控，并及时向部门和请示公司领导汇报，投资项目组成员间的信息也是及时共享的。经理项目经理可以是分析人员，也可以是制剂人员、合成人员或注册、临床人员，且各个项目组中的成员是相互交叉的、身份也是不同的，一个项目组的项目经理也可以是其他项目组的项目成员，这有利于不同项目组间的信息和不利于经验共享，提高工作效率，建立团队间互信，同时也利于项目管理人才的选拔和培养。

　　三、赋能

　　要建立高度灵活的团队，就需要给团队中的形塑领袖赋能，我认为这也是最重要和最困难的。赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。赋能需是在个体成员知识和经验有机体充分丰富的前提下，对其能力与主观集体主义能动性的有力信任。赋能的关键是如何培养和发现高素质的人才，通过对成员的培养人才和锻炼，建立彼此信任的关系，才能始终保持赋能的最大作用。同时，赋能也是让正确的人则做正确的事，每个成员都有着自己的优势和劣势，让成员做自己擅长的工作，取长补短，会事半功倍。

　　一个优秀的研发管理人员，需要经过近十年多个项目的锻炼和多年的培养，虽然研究所进行了项目管理方式的改变，团队成员间能做到互信和信息及时沟通、共享，但目前我们项目经理的管理和决策能力尚部门经理有不足，还需要不断的讲课、锻炼和提高。

　　最后，作为部门领导，我还需要不断的学习高速成长。好的领导，并不是事必亲躬，一个个地做出决策，而是要创造条件善于发现和培养人才，关键性通过建立和监控各种关键流程，形成良好的民间组织环境和环境氛围，赋予团队更强的凝聚力。做到眼睛盯紧，双手放开！从而更好的实现个人成长和团队目标。

读《赋能》有感11

　　《赋能》深深读了两遍，迟迟不敢动笔，怕分享得不好。

　　《赋能》这本书表达的主要观点是，是在错综复杂的环境下，组织要学会给员工赋能，要有共同的目标，要营造互信+共享的氛围，要有像园丁一样的领导，由此推动组织目标实现。

　　作者首先提到的是，为什么要赋能?现代企业管理建立在牛顿“机械还原论”的基础上，认为只要把一件事情拆成几个步骤，每个人负责其中一步，当每个人埋头把这步做好，整体就能实现效益最大化，在工业时代，这种管理制度极大的提高了效率。

　　但随着组织越来越大，我们发现这种组织架构之下，每个人都像在一口深井之中，只看井边的.领导做事，与团队成员之间缺乏沟通，一见面就是抢表现争资源，出现意外情况就是“等、靠、推”，这叫“深井病”。

　　互联网时代企业面临的环境更像是达尔文生物进化论中描述的错综复杂的环境，每个岗位每天都会碰到不在预期内的情况，如果我们抬头看领导做事，结果可能会是企业无法正常运作。

　　组织要学会给员工赋能，刚组织从“深井”变成“灵活的深井”。具体怎么做?我们可以根据“深井”的特点来寻找解决方案。

　　“深井”的特点是：目标(做好井内的事)分散，信息闭塞，缺乏沟通，因为不了解所以不信任。而赋能就是要统一目标，充分互信，共享信息。

　　作者从生活中与所见中，互相信任，从作者一起作战时，体现出来的就是充分的信任。团队因为人数较少，每个人也都有所长，凡不属于我们自己所长的事常常要交接给擅长的人，假如我们彼此不信任，纠结于对方会不会好好做我交待他的事，我们最终可能会不停的耍心机和争吵，事实上，我们没有。互相信任赋予团队更强的凝聚力。

　　共享信息，因为信息不共享带来的误解和高成本的再沟通我们也深有体会。比如产品发布新版本新功能没有把信息共享给运营，以至于当学员来咨询的时候运营蒙圈。我们尤其要统一目标，充分信任，信息共享，只有团队每个成员拧成一股绳我们才能更好的实现个人成长和组织目标。

读《赋能》有感12

　　阅读完《赋能》这本书，我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下，团队要确立共同的目标，营造互信+共享的氛围，要学会给员工赋能，从而打造能应对不确定性的灵活的团队，由此推动团队目标的实现。

　　文中提到的泰勒还原论将组织机构各部门比喻成一个个深井，都是一堆垂直的组合，相互之间信息闭塞，里面的人只能看到自己的领导，唯领导是从，彼此之间不交流而导致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一个灵活、互信、信息畅通的.团队，可以通过打造一个个小的灵活团队来使整个大团队变得更加灵活。

　　那么问题来了，一个个小的灵活团队怎么打造？把一堆人强行聚在一起，做到互相沟通就可以了吗？答案显然是不可以的，这样的小团队还没有办法使整个团队变得灵活，要建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这也是最重要和最困难的。赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。

　　如何向员工赋能呢，首先要建立高度互信的超级小团队，打造超级团队，成员们要建立高度的信任和默契；接下来是突破深井，建立关系，让小团队之间为了各自的荣誉，派出各自队伍的精英人物，去交换，而各个团队可以通过这个人的表现，去了解兄弟团队的运作方式，当回到各自队伍之后，也可以把兄弟团队的优势带到本团队，从而达到共同进步的目的，这样各个彼此陌生的小团队之间可以很快理解和熟悉起来，各个小团队之间频繁互动，共同交织成一张大网。最后是建立信息共享，想让各个团队之间充分交互，光靠这种这种交互还是不够的，还要建立信息共享机制，让每个团队成员都要有共享意识。在一个网状的组织中，让团队成员像一个整体那样去思考和行动，就必须让每个成员了解团队的整体运行情况，让信息可以在整个网络中自由流动，信息越分享，所具有的能量也就越大，越能打造一张灵活的大网。

　　7月校招入职以来，参与了大数据项目组的人口大数据、区域热图和驾驶舱等项目的测试工作，现在通过学习《赋能》，让我对于测试过程有了更深的理解。例如省领导驾驶舱项目，主要是以数据卡片的形式展示14个厅局和9个地市的数据，数据卡片880+张。刚开始接手驾驶舱项目的测试工作时，时间紧任务重，经过分析，共梳理出6000+测试点。但是一轮测试之后发现仍有问题漏测。项目组召开紧急会议，发现问题主要出现在需求变更频繁，导致测试内容与验收内容有偏差。

　　经过充分讨论，决定使用需求生命周期的方式进行管理，确保每一个需求都是闭环管理；同时通过增加A、B角交叉互测来避免因为“熟悉”造成的遗漏；同时提升信息共享——每天早上进行半小时的例会达到小组之间信息互通。最后制定出适合驾驶舱项目的研发测试流程：首轮测试—首轮修复—首轮回归—第二轮测试—再次修复—验收审核—部署到测试环境—再次回归所有历史BUG—部署生产环境。通过这一轮的开发、测试、验收流程，尽量多的发现问题，修复问题，提升产品质量。在测试过程中，组长对我们充分的信任，培养和锻炼我们，在遇到问题的时候引导我们找到解决办法。项目组内组员之间互相信任，加上各级领导对项目成员的信任，使得项目顺利进行，完美上线，我们也在实操中逐渐建立成一个信息共享，相互信任的小团队，为今后新项目的开展提供了宝贵的经验。

　　这只是我读了第一遍的思考，还需要继续第二遍、第三遍的阅读、实战与思考，在学习《赋能》、应用赋能的路上，还有很多知识值得我继续学习。

读《赋能》有感13

　　1、“赋能“含义

　　“赋能”顾名思义，就是给谁赋予某种能力和能量，通俗来讲就是，你本身不能，但我使你能。它最早是心理学中的词汇，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量。如果这个词用在管理学中，是指企业由上而下地释放权力，尤其是员工们自主工作的权力，从而通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化，最大限度发挥个人才智和潜能。

　　相较于传统的科学管理来说，它是一种扁平化的管理模式，并不是自上而下的宣贯式管理，这样的好处就在于它能最大限度的激发员工的创新能力和灵活应对能力，使团队确立共同的目标，营造互信+互享的氛围，打造一支能应对不确定性的、灵活的团队，让团队不被困顿在僵化的“深井”壁垒之中，继而推动团队目标的实现。

　　02、“赋能“团队

　　谈及到建立高度灵活的`团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这个阶段是最重要也是最困难的。赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。赋能需要在个体成员知识和经验充分的前提下，对其能力与主观能动性的充分信任，建立彼此信任的关系，才能发挥赋能的最大作用。同时，赋能也是让正确的人做正确的事，团队中每个成员都有着自己的优势和劣势，能够因人而异，让团队中的每个成员都做自己擅长的工作，取长补短，这将会事半功倍。

　　03、个人感悟

　　作为通信行业的一员，在当下“新基建”助力5G产业升级、培育新动能的发展新浪潮下，我们更要加强学习行业新技术，不断提升自我认知能力和业务水平，充分发挥自己的潜能，沉着应对不确定性环境中的各项挑战，与团队成员齐心协力解决各类突发问题，共同助力企业在新时代转型发展中赢得竞争优势。

读《赋能》有感14

　　正如书的名字—赋能：打造应对不确定性的敏捷团队，给团队赋能是应对不确定性的关键所在。随着竞争环境、组织环境和技术本身的日益复杂，组织领导的能力和控制力正经受着越来越大的考验。如果你不能够及时掌握全面的信息，是没办法准确做出正确的决策的。而在这种情况下，如果你是“领头羊”，所有的人都要得到你的指令才能够去行动，一方面可能由于你的判断失误而失败，一方面可能因为决策时间过长，贻误战机，总之，就把自己陷入被动、把团队推上风口浪尖。

　　“赋能”是如今一个时髦的热词，简单来讲就是赋予他人以能力和权利。从领导者的角度出发，就是下放权利和相信团队成员，不断磨练团队能力，完善组织架构，避免“深井式”的发号施令。

　　当然，赋能也不可能是简单的放权和放松控制，这其中共享意识是基础。做好信息共享，可以让团队中每一个人都能够像领导者一样思考，从而做出有利于团队的决策和行动。共享意识的形成，依赖于团队成员对整个系统的理解和相互之间的充分信任。“系统理解”指的是对团队的目标、任务背景、协同关系、资源状况等整体情况的理解，也就是对全局的认知。而团队互信的建立也不是一件简单的事情，例如：作者为了进行部队管理架构的改革，实施了“嵌入划”和“联络官计划”。

　　给团队赋能要求领导者要像园丁一样领导，而不应该像个英雄。园丁式领导负责缔造组织环境，维系组织氛围，即构建团队的`架构、流程和文化，使得各个组成部分能够自主运转起来，这也是现代领导的首要任务。

　　但现实情况是，我们现在很多团队领导还带有浓重的个人英雄主义色彩，很多事情喜欢身先士卒“一肩扛”，这对团队而言，很有可能带来灾难性的后果。

　　书中提到一个“恐龙尾巴”的故事：一个领导者的级别越来越高，也就是说他的块头和尾巴也变大了，但和雷龙一样，他们的大脑还相对较小。当计划有所改变，这头庞然大物开始转身时，它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他东西。即便这种破坏是无意间造成的，但其所造成的损失也将难以挽回。

　　我相信，很多领导都有这样的感觉，由于距离“前线战场”太远，加上信息透明度不够，自己越来越不敢做决策，不敢“转身”，因为“转身”的结果，经常会带来连带损失，有时候这种连带损失甚至是巨大的。

　　所以我们需要这样变革，组织架构的变革作为基础，共享文化的建立作为保障，领导者转变思路、团队成员发挥特长，经过这样的系统性改造，才有可能打造出一支超级团队，在世界的不确定之中，所向披靡。

读《赋能》有感15

　　疫情期间认真读过《赋能》，本以为已经领悟和记住了其中的精髓，最近拿出来重读时发现已经淡忘了很多。再读《赋能》又有了新的体会。

　　第十章“应对不确定性的关键-赋能”谈到特拉法加海战中纳尔逊将军改变让所有战舰听从旗舰指挥的缓慢应战的策略，通过“赋能”下属，让战舰自己决定如何在对战中迎敌。这种新的战法出其不意，完全打破传统套路，使敌人的集中式指挥无所适从。在激战的最高潮，即便是主帅生命垂危战斗仍旧“自动”以高效的方式推进，“自行其是”。特拉法加战役是如此成功，以至于英国人将国家画廊前的广场命名为“特拉法加广场”，纳尔逊将军的铜像高高立于纪念碑上。

　　看起来放权就是赋能，不管是纳尔逊将军的海战还是佩里的远征日本都是获得巨大成功。但书中对赋能成功的几个关键因素的阐述对我们的日常工作更有学习的意义。

　　第一·统一认识

　　统一认识，做到上下级有同样的决策方法和准则。由于环境瞬息万变，在我们的请示和决策过程中很可能事态已经改变，而且决策者通常没有一线人员更了解情况。如果一线员工能按既定的原则决策，项目成功的几率更高。所以在放权之前，通过培训、共同工作达到决策方法统一才是“赋能”的实质，不是简单的放权。去中心化是把组织中心的决策能力赋予组织的边缘。

　　第二·信息充分共享

　　工作中大家互相摆明观点纠正偏差时往往并不是员工判断错误或者只顾着自己的小团队利益，而是没有掌握必要的信息。作者作为军队的高级指挥官甚至要求部队充分共享自己小团队的运作过程。如果那个团队做不到他就会以指挥官的权威去强行深入这个团队了解情况。没有人愿意老大以这种形式出现在自己的部门里。在这样的推动力度下，部队借助必要的信息化手段方便地共享彼此的行动信息。当团队间能充分共享信息，每个人才有条件去逐渐建立全局观，逐渐通过培训和磨合养成指挥官般的决策能力。这里，通过学习《赋能》我们也看到信息共享对现代企业和社会的迫切性和给我们带来的智慧城市商机。

　　第三·建立明确的共同目标

　　决策是为了达到既定目标。共同的目标是对结果的最佳牵引。有强烈的目标意识就能调动自身的潜能、判断力、执行力去一路打拼达成共同的目标。就像Ritz-Carlton酒店和BestBuy商店一样，对店员的'要求是按自己认为对的方法使客户满意。一旦员工要对结果负责而不是对一条具体的指令负责，每个人都会更加认真地去权衡自己做事的方法是否合适，大局观和决策力就会越来越强。

　　这几点使得“赋能”真正在小团队上发挥作用。这时作者还对自己提出了一个要求：“双眼紧盯，双手放开”。管理者无不是具有超强行动力的团队成员。如果不放手让各个团队“自行其是”，赋能仍旧是一句空话。当然，作为小团队的指挥官或是团队成员，在执行被赋予的更多权利时也要保证自己已经具备了相应的决策力和明确的已达成共识的目标。赋能不仅仅是高层对下属的放权，更是下级提升能力和全局观的过程。就像书中谈到的，在纳尔逊将军重伤后的三小时内他的舰队自行运作取得了特拉法加海战的胜利，这是之前几十年团队训练的结果!

　　愿我们的团队在赋能中前进，使自身强大，使团队更强大。

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