《赋能》读后感

《赋能》读后感

　　当阅读完一本名著后，大家心中一定有不少感悟，让我们好好写份读后感，把你的收获和感想记录下来吧。那么你会写读后感吗？以下是小编帮大家整理的《赋能》读后感，欢迎阅读与收藏。

《赋能》读后感1

　　如果说一个人的力量太小的话，那也要努力干出自己的深度，小小的蚂蚁能举出超越自己百倍的.力量，为什么我司比蝼蚁的我们？不可以单起超越自己百倍的责任呢，只要我们愿意，蝼蚁也可以比大象更厉害，这就要我们自己从心底里面为止，我们加油，为自己去服，能当一个人使劲垫起脚尖去看见的时候，都挡不住他的光辉。

　　你要勇敢啊，声声说过我们生于长空，长落日。我想我们便要长歌，以后找到自己生命的深度为自己赋能，真正的勇敢就是当你还未开始时，就知道自己舒服，依然想要那么做，而且无论如何都要把它坚持到底，作为一个勇敢的人吧，最起码可以在你老的时候说一句无悔。

《赋能》读后感2

　　读完这本书脑海中印象最深的是两个名词，深井病和赋能。

　　说到深井病，很多公司通常都会有这样一口口的深井。一个部门在干什么，其他的信息部门与部门之间完全不知道，很多人甚至压根不知道其他部门每天到底做的是什么工作，每个工作岗位就像流水线，只要重复做好自己的那份工作就OK了。

　　部门与部门之间缺少交流，经常用冰冷的邮件传递信息。在这样的环境下难免会疲惫，而且成长不了。所以要突破深井，需要统一目标，建立团队互信和信息共享，通过打造多个灵活的小团队来建立一个高度灵活的大团队。读完书后发现所有的人和事情是用都是可以共享的。每个人的感觉是自己背后是一个强大的团队，力量感很强，真的`也是第一次体会到赋能这个词的真正含义。

　　什么是赋能？就去书中所说赋能=让正确的人做正确的事如何赋能？简言之，就是要让正确的人做正确的事。或者说，让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。团队中的成员千差万别，往往特色鲜明，每个成员都有着自己的优势和劣势。

　　要建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这也是最重要和最困难的。赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。赋能需是在个体成员知识和经验充分丰富的前提下，对其能力与主观能动性的充分信任。

　　赋能的关键是如何培养和发现高素质的人才，通过对成员的培养和锻炼，建立彼此信任的关系，才能发挥赋能的最大作用。同时，赋能也是让正确的人做正确的事，每个成员都有着自己的优势和劣势，让成员做自己擅长的工作，取长补短，会事半功倍。

《赋能》读后感3

　　《赋能》深深读了两遍，迟迟不敢动笔，怕分享得不好。

　　《赋能》这本书表达的主要观点是，是在错综复杂的环境下，组织要学会给员工赋能，要有共同的目标，要营造互信+共享的氛围，要有像园丁一样的领导，由此推动组织目标实现。

　　作者首先提到的是，为什么要赋能?现代企业管理建立在牛顿“机械还原论”的基础上，认为只要把一件事情拆成几个步骤，每个人负责其中一步，当每个人埋头把这步做好，整体就能实现效益最大化，在工业时代，这种管理制度极大的提高了效率。

　　但随着组织越来越大，我们发现这种组织架构之下，每个人都像在一口深井之中，只看井边的领导做事，与团队成员之间缺乏沟通，一见面就是抢表现争资源，出现意外情况就是“等、靠、推”，这叫“深井病”。

　　互联网时代企业面临的环境更像是达尔文生物进化论中描述的`错综复杂的环境，每个岗位每天都会碰到不在预期内的情况，如果我们抬头看领导做事，结果可能会是企业无法正常运作。

　　组织要学会给员工赋能，刚组织从“深井”变成“灵活的深井”。具体怎么做?我们可以根据“深井”的特点来寻找解决方案。

　　“深井”的特点是：目标(做好井内的事)分散，信息闭塞，缺乏沟通，因为不了解所以不信任。而赋能就是要统一目标，充分互信，共享信息。

　　作者从生活中与所见中，互相信任，从作者一起作战时，体现出来的就是充分的信任。团队因为人数较少，每个人也都有所长，凡不属于我们自己所长的事常常要交接给擅长的人，假如我们彼此不信任，纠结于对方会不会好好做我交待他的事，我们最终可能会不停的耍心机和争吵，事实上，我们没有。互相信任赋予团队更强的凝聚力。

　　共享信息，因为信息不共享带来的误解和高成本的再沟通我们也深有体会。比如产品发布新版本新功能没有把信息共享给运营，以至于当学员来咨询的时候运营蒙圈。我们尤其要统一目标，充分信任，信息共享，只有团队每个成员拧成一股绳我们才能更好的实现个人成长和组织目标。

《赋能》读后感4

　　最近拜读了HRGO创始人李舟安老师的《预见人力资源-新时代HR的进化方法论》一书，书中这样描述了HR的工作：大多数企业更像是在划龙舟赛，HR只有帮助企业中的每个人实现成长，优秀的团队才能在龙舟赛中脱颖而出。概括起来，HR的工作就是赋能，为员工的成长赋能，进而为企业的发展赋能，这也正是未来HR部门的使命和价值。

　　过去，HR部门可能就是因为自己站到了管理的角度而非赋能的角度，去设计制度或开展工作导致工作中遇到了很多无法化解的难题。比如绩效管理工作，绩效管理的目的是提升组织和个人绩效，但在实际执行中经常被用作考核员工的工具，没有从帮助员工提升的角度去开展工作或设计制度，自然会导致绩效管理在实施中的抗性和落地效果的不足。再比如培训工作，过去我们经常说培训是企业给员工的最好福利，培训的课程更多的都是HR站在自己或管理者的角度设计的，但到底适不适合员工，适合哪个层级或哪个岗位的员工考虑的.却远远不足，所以经常会出现培训走形式和过场的现象。我想，如果HR能够改变出发点，从赋能出发，很多工作难题自然会迎刃而解。当然，这里的赋能不是想当然的赋能，而是要跳出专业深井，实实在在地深入企业和员工需求，这样的HR才是真正赋能式HR。

　　我认为成为赋能式HR，必须实现两个转变：

　　一是HR必须懂财务，由成本思维向利润思维转变。过去，HR一直被视为花钱的部门，所以HR在工作过程中考虑的都是如何省钱。搞培训时，怕钱花多了老总不满意，就拼着命的跟业务部门讲条件，能不能少安排一场培训，能不能把老师的标准降一降；做绩效时，担心奖金发多了老总会生气，左右平衡把本来无可厚非的绩效考核表做成了大锅饭。归其根本，这都是因为HR不懂财务，心中缺少利润的概念和数据的思维。其实HR做的每一项工作，都是能够带来利润的投资，关键是你如何能够占到利润的角度帮助老总理解你是在创造利润。而且HR做的每一项工作都可以用数据来衡量，比如招聘一位员工的投入是多少，未来可以预期的产出是多少，开除一名员工产生的投入是多少，预期损失又会是多少，其背后都有相应地数据支撑。如果你是一名懂得财务，具有利润思维和数据思维的HR，就可以计算出其背后的投入和产出，并把你计算出的产出大于投入的成果展示给老总和业务部门，那么你的工作也必然能够得到老总和业务部门的认可。

　　二是HR必须懂业务，由职能思维向业务思维转变。管理服务于经营，我想这是企业管理的本质，就我们东方控股集团实施管理咨询而言，最终目的绝对不仅仅是规范人力资源管理、规范集团化管控，而是通过这样的管理手段实现企业经营业绩的提升。HR部门作为企业管理的职能型部门，存在的意义也绝非为了完善组织架构或者加强人力资源管控，而是要为企业的发展服务。在华为管理经典《价值为纲》一书中，任正非评价华为总部时曾指出，如果把总部停止运转一个月，不影响各业务单位的正常运行，那么总部的存在就是没有价值的。综上可见，职能型的HR部门如果仅仅是为履行职能而存在，那么其存在甚至可能反过来会制约企业发展。在科技不断发展进步、商业模式不断更新迭代的今天，如果HR不懂得业务，可能连企业要招什么样的人都会搞不清楚。我们见过很多企业都存在这样一个矛盾，一方面是人浮于事，关键时候又无人可用，这种人才配比结构的不合理根源就在于HR不懂业务。因为企业中每一个部门的设置、每一个岗位的设置都是企业运营和业务发展的需要，相应的，作为HR部门，每一份部门职能书、每一份岗位说明书的设计都是要在对业务充分理解的基础上才能使其更加合理，支撑企业的战略发展，才能让员工有用武之地，实现个人价值。

　　懂财务、懂业务，说起来容易但实际做起来却有很大难度，在这里给HR们分享一条书中的“三三原则”，希望能够帮助大家早日成为赋能式HR。

　　第一，HR要转变思维，一是要树立跨界的思维，主动适应新时代的新变化，切勿空守HR的一亩三分地；二是要树立主动支持业务的思维，主动将自己的目标与业务单位的目标相关联；三是要树立投资回报率思维，站在回报的角度去思考HR所花出去的每一分钱。

　　第二，HR要主动结合，一是要与业务结合，更好的支持业务；二是要与管理结合，围绕经营做管理，使管理服务于经营；三是要与变化结合，时刻保持创新意识，时刻跟得上业务的发展。

　　第三，HR要改变关注点，一是要关注沟通，特别是在绩效考核中，要注重双向沟通；二是要关注人性，特别是作为东方的HR而言，要始终牢记“以人为本”；三是要关注价值观，在人才的选、用、育、留上，要始终把握个人价值观与企业价值观一致的这一关键点。

《赋能》读后感5

　　看《赋能式投资》之前，就有几个疑惑？1、什么是赋能式投资？2、赋能式投资与普通投资的区别？3、如何在我们这样的企业做赋能的应用？

　　带着这些疑问，我认真的看了这本书。

　　一、什么是赋能式投资

　　进入20xx年，大家都在谈赋能这个词，那么什么才是真是的赋能式投资，结合全书，我认为，赋能式投资是指投资特定产业的特定“问题”上市公司，以组织赋能和人才赋能为核心，以产业赋能和资本赋能为工具，买入问题公司，加以赋能、驱动变革、清楚问题、开拓创新、改进效率、提高效益，推动投资增值，其终极目标是构建出一个完善的生态系统，各个赋能个体独立发展的同时，又在整个系统内能够形成整体性协作。

　　二、赋能式投资与其他投资的区别

　　这个问题在我看来有两个方面：

　　1、核心竞争力不是比资本，而是比组织和人才体系。

　　3G资本这样介绍自己：我们的核心管理哲学是擅长对一流人才进行选、育、用、留。巴西三雄的核心人物雷曼就在人才方面很用心，特别注意选才和培育人才。他们选才的核心标准是PSD人才，指贫穷心态（Poor）、聪明（Smart）、有奋斗的激情（Desire），员工在入职之后完全凭能力和贡献定绩效，不讲究入职时间、学历、背景这些因素。现任百威英博CEO布里托就是一个典型的案例。

　　2、以梦想、人才、文化为驱动力，以产融互动、并购整合和运营改进为工具的价值创造体系。

　　3G资本的主动价值创造方法完全针对特定产业的特定企业特点而展开，核心是围绕梦想、人才、文化三个关键词展开一系列产融互动、并购整合和运营管理改进行动。这些行动具体包括：改选董事会和管理团队、与股东利益一致的管理层激励、裁员、削减福利、零基预算、精益生产、出售资产、持续并购、杠杆融资等。这些行动的改进方向是统一公司全体员工的思想，重新激发员工活力，让公司上下齐心协力，提升企业的现金流，降低成本费用，为公司的长远股东价值和永续经营而努力。

　　因此，3G资本的打法与大多数私募股权投资基金或主动创造价值型基金有很大的差别。大多数投资机构，通常意义上来说就是一家金融机构，是财务投资者，以金融为主导，被投企业就是商品，经过短期、简单的投后管理后，通过加杠杆低买高卖赚钱。而3G资本是以永续经营实体企业的方式进行长期控股型投资，聚焦少数产业的特定问题企业，以组织和人才为主导，以金融为工具，通过并购整合和运营改进的方式提升产业和企业效率，增加企业可持续发展和永续经营的能力，创造股东长期价值。

　　三、赋能式投资在实践中的可操作性

　　3G资本最有价值的资产是时间。他们希望做长周期、少数量的投资，着眼长远，重度参与，用长周期的资金通过复利赚长周期的钱。相比投资家的.头衔，说他们是企业家更合适。而大多数投资人希望通过快速的大范围的投资，追求较高的短期收益，实际上这种模式很容易造成精力分散，真正好的投资标的是极少的，作为一个进入投资领域的从业者，我也感同身受，由于资本的逐利性，我们更多时候的追求不是长期持有，而是如何能做一个高质量的投资组合。读完这本书，结合自己的工作，我也一直在想平常工作中，我们一些该有的心态及坚守的原则：

　　1、我们一定要有聚焦的思维，关注点不能太多，投资应该是少而精，而不是多而杂。不管是做什么阶段的投资，我希望的是所做的每一笔投资都是符合我们自身的投资框架和原则，我们所投资的企业必须跟我们价值观和理念相吻合。

　　2、我们以创业的心态在做投资，我们把自己的公司理解为创业公司，把自己理解为创业者，另外，我们在合作的创业公司中扮演“半个合伙人”的角色，帮助他们解决一些难题，帮助他们增长并拓展事业版图，这一点跟3G资本的理念不谋而合。但是每个投资人/机构的能级是不一样的，我们现在能赋予创业公司的能力在于：战略规划、资本运作、公司治理三个方面，而对于企业经营更重要的是人才输入、管理和企业文化建设方面，我们还触及不到。

　　3、真正的价值投资是应该是一个长期的过程，需要的是极大的耐心，一个企业的价值实现和持续增长是需要消耗时间的。投资人所做的每一笔投资，投下去的不仅仅是钱，还有时间和精力。正因为如此，我们一方面要慎重地选择项目，选对的人，选对的事，否则会偏离我们的逻辑和目标；另一方面，我们要给足企业时间，越是有前途的项目，我们越是要耐心长期持有。做长期有耐心的投资者，赋能式投资值得一读。

《赋能》读后感6

　　近日，专门学习了有美国学者斯坦利麦克里斯特尔等人所联合撰写的《赋能》这本书，实际上，这本书自己也听说过，但是却没有真正的用心去读过。同时，很多的家或者是公司高层管理者都把这本书看的很重，这本书向我们展示了新的社会环境下如何面对诸多挑战的问题，向我们传达了一种方法论的。其实，从这本书的副标题就可见一斑，也就是打造应对不确定性的敏捷团队。--曾经号召所有的华为员工认真去学习这本书，可见，这本书对于一个公司的管理是多么的重要。如果我们再来看一下这本书的作者斯坦利麦克里斯特尔，就更加明白了这本书的重要性，其是美国陆军四星上将，曾担任联合参谋部主任和联合特种作战司令部的指挥官。坦吐姆科林斯则是剑桥教授，是马歇尔奖学金学者，在剑桥大学任教。戴维西尔弗曼克里斯富塞尔，曾经的美国海军海豹突击队军官。他们用他们自己的实际经验甚至是来书写了这本书。

　　第二部分是化繁为简，具体包括建立互信和目标共享的团队等两章内容;。

　　第三部分是信息共享，具体包括打造体系思维等三章内容;。

　　第四部分是赋能，具体包括像园丁一样去领导等两章内容;。

　　第五部分是走在时代前面，也就是第十二章，新的时代需要新的组织架构。通过对这本书的全面学习，自己主要以下几点体会。

　　一、要合理看待自身所存在的优势与不足关于面对自己的优势与不足，我们所能听到的最常见的就是扬长避短，而这句话的前提就是你的长处是永恒的，换句话说就是你的长处永远都是长处。可是，通过阅读这本书，对于长处与短处也要辩证的看待，切不可将长处简单的归为永恒的，因为有时候我们的长处恰恰在别人眼中就是短板和不足。在伊拉克战争中，美国军队凭借着绝对优势的军事实力和规范严谨的军事纪律迅速取得了伊拉克战争的胜利，成功的推翻了萨达姆政权。但是，面对没有萨达姆军队的恐怖主义的袭击却使得美军陷入泥潭无法自拔。为什么会出现这种情况呢，就是因为美国军队的所谓的巨大优势在以灵活性和随机性为主的恐怖主义袭击面前变得毫无优势可言，相反，已经成为制约美国军队打击恐怖袭击的最大短板，美国军队所谓的严密的组织和纪律已经从根本上制约了他们对恐怖主义的打击。从这个事例就给我们深深的上了一课，所谓的优势不是一层不变的，要学会根据对的变化或是时代的变化，迅速调整自己，最大限度的将自己的优势发挥出来，做好优势和不足的转换，合理看待自身的优势和不足，切不可简单的拿自己所谓的优势去和对方盲目的对比，否则，失败的一定的是自己。在具体的工作中也是一样，要根据工作形式和工作性质的变化适时地调整充实自己，坚持学习要有针对性，从而能够适应不同岗位和不同形势的需要。

　　二、同事之间要相互信任，打造团结团队对于美国海豹突击队我们都不陌生，其超强的战斗力和小组配合能力使得他们成为世界上少有的战斗力超强的战士。从美国的影片上我们也可以了解到一些美国的军队和文化，表面上看似都是在宣扬一种个人英雄主义，但是实际上，最终的胜利依靠的全都是团队的，绝不是某一个英雄所能单独完成的。实际上，美国海豹突击队队员不仅要在一起工作，一起训练，一起战斗，一起训练，甚至是一起，从而被人们称之为泳伴，这种长期的磨合所追求的就是一种相互的信任与默契，只有这样才能确保在任务来临时能够自由的在相互信任的一种状态下去解决战斗。具体到我们现在所从事的每一项工作，我们都不是作为一个独立的人而存在的`，在单位，我们需要各自发挥自己的主观能动性，扎实努力做好自的本职工作，同时，更为重要的是还要与同事之间搞好团结，相互帮助，相互信任，积极营造出一种乐观向上的干事创业氛围，在相互信任中实现自己的想，实现自己的，实现自己对单位的贡献。

　　三、每一个人都要做到赋能所谓赋能，简单来讲就是赋予能力，促进能力提升，实现能力的完美展现，这也是这本书的中心主旨，通过能力的提升，通过能力的充分发挥来实现对各种不确定性的成功应对。通过阅读，对于赋能的认识，就我个人的理解来看主要包括两层含义，第一层就是针对自身而言的，针对自身的赋能就是在全面客观认识自己的基础上，找到自己的不足和缺点并对不足加以改造，从而实现自身能力的全面提升。第二层的含义就是在一个公司的各个层级中，在不同的管理团队中，上一层级的人不仅要提升自身的能力，更为重要的是要学会赋予下一层级的人以更多的能力，带动更多的人实现能力的提升。同时，还要知人善任，因人而异，根据不同人的特点安排不同的工作任务，尽可能的将每个员工的优势予以最大限度的发挥，将产生的不足尽可能的降到最低。

　　总之，在学习过《赋能》这本书之后，自己对很多问题的看法有了更深的认识，也能够更为全面和辩证的看待自己的问题。不论是做具体的业务工作，还是做管理工作，我们在日常的工作中都离不开《赋能》这本书中所反应的种种问题，今后，我将加强学习，提升本领，全面提高自身素质，将自有的优势予以做大程度的发挥，在工作中努力实现自己的价值。

《赋能》读后感7

　　阅读完《赋能》这本书，我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下，团队要确立共同的目标，营造互信共享的氛围，要学会给员工赋能，从而打造能应对不确定性的灵活的团队，由此推动团队目标的实现。

　　团队目标决定个人目标的成败。在成员之间建立互信能够使团队具备重新布局的能力，并且在重新布局后“去做正确的事”，团队成员也必须知道什么是“正确的事”。用互信和共同的目标将所有人团结到一起。

　　信息“空隙”是组织无效的根源，而信息分享的越广泛，其价值就越高，其所激发出的力量也就越强大。需要建立分享信息的机制，要想在一个各因素高度关联的.环境中平稳地运作，就需要每一支团队都能全面地了解各个运动着的部分是如何互动的。每个人为了确保自己的计划能够见效，都必须能够看到整个体系的全貌。

　　赋能是应对不确定性的关键。在公开的制度下，赋予下属更多的权力，并不断锻炼下属、完善组织结构和运营流程，避免出现深井问题。也就是说，赋予下属更多的权力的举动，要有制度保障。我们需要实施在纪律约束下的赋能。赋能，为的是让正确的人做正确事。任何人永远可以随时向他的上级或者其他部门的人询问任何问题，了解情况，被询问者需及时、热情回应。共享意识是赋能成功的基础。在赋能之前，必须要通过艰苦的努力在组织内部建立起共享意识。对整体背景的了解和获得决策权，两者之间存在必然的联系。在环境变化更加充满不确定性的情况下，领导者要通过赋能和信息共享提升团队的战斗力。

《赋能》读后感8

　　美军特种作战司令部指挥官的斯坦利?麦克里斯特尔摒弃存在了一个多世纪的常规思维，对特遣部队进行重塑，将其打造成新组织形式：企业的发展需要团队的协作能力和创新创造，快速适应时代的变化；团队的去中心化，每个人都是独立有特色的的个体，这些企业团队的特点才能使企业发展越来越壮大；嵌入式组织，打破“深井”，即打破各部门间沟通的壁垒，搭建各部门间的信任，做出有效决策分析；领导赋能下属决策能力，培养适应变化的环境，及时做出选择。

　　通过阅读《赋能》全书，我学到了如下内容：

　　1、世界存在不确定性，需学会适应新变化

　　《赋能》中面对伊拉克“基地”组织，庞大的特勤部队居然会束手无策，特勤部队拥有尖端的`通信技术、特种训练，“基地”组织却战胜了，原因是特勤部队没有适应敌人的变化行为。

　　因此，团队一是需要管理方式创新，每个成员都要有主观能动性，适应环境的变化，学习竞争者的方式方法，锻炼敏捷性，改变自己的应对能力，才能战胜竞争者。其次，要应对错综复杂、瞬息万变的新环境，组织形式也要改变。组织需要去中心化，需打破以领导为核心的架构，团队每个成员是独立的个体，有自己的独特优势，尊重并寻找每个成员的独特性。这样的管理方式，企业才能获得更多收益，成长的更快。

　　2、团队需达到全面信息共享

　　《赋能》中提到类似于7000人的每日站会，每个人都可以参与每天的战情会议，这个会议可能需要长达2个小时。看起来效率很低，但作者却认为非常重要。

　　因此，在前线决策者面临瞬息万变的环境下，加快决策速度是最重要的任务，需让组织中每个人都获得信息，即达到信息共享。一线人员是离炮火最近的人，掌握一手的前线信息，这局部信息不足以让他们能做出最有效的决策。而各级领导具备更广阔的视野和全局观，需前线决策者与最高指挥官之间达到共享，掌握全局情况，才能做出最好的决策。

　　从书中得出，打造团队的敏捷性，应适应不确定性因素带来的环境变化，这比效率更加重要。

　　3、团队需建立嵌入式组织，打破“深井”

　　《赋能》一书中提出“嵌入式组织”的做法，包括轮岗和各部门向兄弟部门派联络官。联络官的使命是加强部门间的信任度，从而打造跨部门的有效体系。

　　因此，各部门应该派最强的人来充当这个角色。前线情报人员搞到一份重要情报，联络官从中搭建部门间的信任，做出有效的快速反应，就能阻止像911这样大规模的恐怖袭击事件。打破各部门的“深井”和部门间的不信任，围绕更高层面的共同目标协同发展。

　　4、团队中领导需扮演赋能下属的角色

　　传统的团队领导统筹全局的时代已经过去，新时代下，随着变化莫测的世界，领导应该更像园丁，以身作则，赋能下属的决策能力，并创造各部门间合作的环境，队员才能在错综复杂、瞬息万变的环境下把握机会，做出及时的、正确的选择。

《赋能》读后感9

　　通过对《赋能》的学习，个人理解其核心思想是在复杂和充满不确定性的环境下，给与团队成员更多的参与与决策的权利，弱化自我驱动力和工作人格自尊心，让单个每个人都被誉为团队有能力的一部分，从而形成团队的创造力，结合工作，谈几点感悟。

　　首先，需要打破组织原有的边界壁垒和厚重的部门，全员统一思想，明确团队的what、why、how、when，让信息在组织内部流畅共享，团队、工程项目的重要决策会议会议必须让相关人员参与其中，让大家知道前因后果，不仅要清楚自己的任务干好自己的活，还要时刻注意组织巨目标，自己的小目标是否与组织大目标匹配。作为测试人员，我们要在全局认知意识的大前提下严把质量关，因为修复软件缺陷不仅仅是一个纯技术问题，披露有时候也要综合主要考虑市场发布、整体进度、人力以及码率缺陷的严重级别和优先级，例如，如果修复一个软件缺陷，需要重新修改软件的整体性开放性架构，进而可能会产生更多潜在的愈缺陷，而且软件产品由于市场的压力必须尽快发布，此时即使第三级这个缺陷的严重级别很高，是否需要有马上修复，仍需全盘考虑。

　　其次，要进一步提高协作和信息共享，提升沟通效率。协作和共享在跨部门、跨团队的工作中至关重要。如果协作顺畅，所有人心都往一处并使，就更容易实现项目成功，取得事半功倍的效果。如果协作不顺畅，最后大家不仅身累而且心累。以软件研发为例，在计算机系统的生命周期中，市场、需求、设计、开发、测试、维护环环相扣，这些环节之间每种由于上下游不同、技术不同、工作平台不同、工具不同，连续不断存在数据信息孤岛的问题，造成彼此孤立、缺乏共享性、业务数据被隔离、信息流程被割裂等现象，使得重要的业务信息无法流畅地在部门与流动部门之间流动。解决方法是建立一个面向研发各个角色的统一工作平台，做到从需求、设计、代码、用例、缺陷端到后端可追溯，便于大家清晰工作内容、要求、进度、风险，让一切都暴露在阳光下，因为阳光是最好的'防腐剂。

　　再次，建立有效组织，构建能力中台。通过上周的智慧中台培训学习，认识到中台是为业务的敏捷、创新而生，在业务需求的快速变化实现业务敏捷、应用解耦、公共能力复用方面具有天然的优势。在当今互联网时代，商业的斗争就是对于客户响应力的比拼，而中台之所以重要，就是因为它赋予或加强了企业在以客户为中心最最现代商业战争中的最核心的能力：用户响应力。这种能力可以帮助企业在商业战争中，抢得先机。

　　综上所述，无论是刷新边界创出壁垒和部门墙、加强协作共享还是互连建立有效组织构建能力中台，最终目标都是目地让我们的产品在质量、效率和成本上具有实实在在的竞争力。实现最终目标的道路可能有很多条，《赋能》或许会带领大家跃上攀上最近的那一条。在后续的工作中，还要继续加强《赋能》学习，并结合工作，持续改进，精益求精。

《赋能》读后感10

　　“赋能”是当前的一个很时髦的热词，简单讲就是指赋予他人以能力。从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼团队能力，完善组织架构，避免“深井式”的发号施令。通过对《赋能》的学习，个人理解其核心思想是在复杂和充满不确定性的环境下，给与团队成员更多的参与与决策的权利，增强自我驱动力和工作自尊心，让每个人都成为团队有能力的一部分，从而形成团队的创造力，结合工作，谈几点感悟。

　　首先，需要打破组织原有的边界壁垒和厚重的部门墙，全员统一思想，明确团队的what、why、how、when，让信息在组织内部流畅共享，团队、项目的重要决策会议必须让相关人员参与其中，让大家知道前因后果，不仅要清楚自己的任务干好自己的活，还要时刻注意组织大目标，审视自己的小目标是否与组织大目标匹配。作为测试人员，我们要在全局意识的前提下严把质量关，因为修复软件缺陷不仅仅是一个纯技术问题，有时候也要综合考虑市场发布、整体进度、人力以及缺陷的严重级别和优先级，例如，如果修复一个软件缺陷，需要重新修改软件的整体架构，进而可能会产生更多潜在的缺陷，而且软件产品由于市场的压力必须尽快发布，此时即使这个缺陷的`严重级别很高，是否需要马上修复，仍需全盘考虑。

　　其次，要加强协作和信息共享，提升沟通效率。协作和共享在跨部门、跨团队的工作中至关重要。如果协作顺畅，所有都往一处使，就更容易实现项目成功，取得事半功倍的效果。如果协作不顺畅，最后大家不仅身累而且心累。以软件研发为例，在软件的生命周期中，市场、需求、设计、开发、测试、维护环环相扣，这些环节之间由于上下游不同、技术不同、工作平台不同、工具不同，或多或少存在信息孤岛的问题，造成彼此孤立、缺乏共享性、业务数据被隔离、信息流程被割裂等现象，使得重要的业务信息无法顺畅地在部门与部门之间流动。解决的方法是建立一个面向研发各个角色的统一工作平台，做到从需求、设计、代码、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作内容、要求、进度、风险，让一切都暴露在阳光下，因为阳光是最好的防腐剂。

　　再次，建立有效组织，构建能力中台。通过上周的智慧中台培训学习，认识到中台是为业务的敏捷、创新而生，在应对业务需求的快速变化实现业务敏捷、应用解耦、公共能力复用方面具有天然的优势。在当今互联网时代，商业的斗争就是对于客户响应力的比拼，而中台之所以重要，就是因为它赋予或加强了企业在以客户为中心的现代商业战争中最最最核心的能力：用户响应力。这种能力可以帮助企业在商业战争中先发制人，抢得先机。

　　一个优秀的研发管理人员，需要经过多个项目的锻炼和多年的培养，虽然研究所进行了项目管理方式的改变，团队成员间能做到互信和信息及时沟通、共享，但目前我们项目经理的管理和决策能力仍有不足，还需要不断的学习、锻炼和提高。

　　综上所述，无论是打破边界壁垒和部门墙、加强协作共享还是建立有效组织构建能力中台，最终目标都是让我们的产品在质量、效率和成本上具有实实在在的竞争力。实现最终目标的可能有很多条，《赋能》或许会带领大家走上最近的那一条。在后续的工作中，还要继续加强《赋能》学习，并结合工作，持续改进，精益求精。

《赋能》读后感11

　　读到《赋能》这本书的第二章“还原论的时代与全新的时代”，突然有许多感触，现在写下来与大家交流分享。

　　在泰勒的“科学管理”没有出现之前，整个社会都处在一种低效的，浪费的大环境中，工厂用更多的人更多的原材料更多的时间却只能生产很少的产品，一切都需要靠经验进行生产，一个有经验的技术工会被支付高昂的工资，有很大的话语权，他们的地位在工厂中举足轻重。

　　这个时候泰勒应运而生，这个思想超前的了不起的人认为很多事情是在做无谓的浪费，因此他通过精确的计算，通过科学的管理，控制着每一分成本，每一刻时间，每一厘米的'距离，工人不需要思考，不需要经验，只需要按照通过计算出来的结果做应该做的事情就可以，就这样泰勒的“科学管理”极大的促进了生产，节省了大量的人力物力财力，却生产出了几倍甚至几十倍的成品，这也是现代工业的一场革命，推动了工业化的进步，甚至他的这种思维在二战中也起到了左右战局的作用，美国用超乎人们想象的制造生产效率造出了令人瞠目结舌的战略武器和物资，用的就是泰勒的理念和思想。

　　但是随着时代的发展，泰勒的“科学管理”开始逐渐被淘汰，人不是没有思想的机器，通过鼓励，情感等引领也是能达到很高的效率，机器代替了人，使人可以变得更有人情味的去工作。作者又用法国的马其诺防线来举例子，看似固若金汤，却被德国用迂回战术和坦克，飞机等新兴武器很亏击败，随着这个信息化时代的发展我们不能再用陈旧的眼光和思想再去看待新鲜事物，这样只会让人停滞不前，变得落后。

　　在教育我中同样也是这个道理。我们现在所接触的孩子是生在21世纪，长在21世纪，他们接触的是这个信息化的时代，是一个瞬息万变的社会。所以我们这些生在20世纪的老师不能再用我们成长过程中经历的方法或者思想来对孩子进行教育。虽然年龄差距不大，但成长的教育环境还真是千差万别，这10里面的发展实在是太快了，快到让人稍微懒惰一点就会被淘汰的地步，所以现在的教育也需要告别当年的泰勒思想了。

　　现在的孩子会跟你讲民主，会跟你据理力争，会张扬个性，会用现代思想思考问题那我们就应该尊重孩子，我们应该俯下身子去研究教育而不是再只是去做教授知识。正如赵校长所说，学习的主人是学生，我们一切都应以学生为中心，为他们的成长提供需要的帮助。梅洪建老师也说，孩子的成长需要培育，而不是引领。我们只是做孩子成长过程中的养分，土壤，阳光就好了，至于他成长为柳树还是松树，我们何必去强求呢?但是，我们这个“养分”也需要不断的充电，不断的去丰富自己，不断的去学习，要不然孩子学长越大，需要的“养分”越来越多，我们提供不了帮助，岂不是辱了“老师”这两个字。

《赋能》读后感12

　　自信，为成长赋能阳光透过窗棂，洒在微微泛黄的吉他上，微风拂过琴箱，发出微微的声响。我放下手中的笔，轻抚琴弦，思绪回到了那个舞台上，回到了自信的风帆被高高扬起之时。蓦地，舞台上的灯光将我唤醒，会场内的.空气潮湿闷热，我的心跳不断加快。我用衣角擦去手心的汗水，抱紧吉他，心中满是琴艺不熟练导致的不自信……当前奏的最后一个音符落下，我开始演奏，我慌乱地观察着观众们的反应，他们上或喜或烦的表情影响着我，让我更加自卑。失误还是发生了。我停了下来，呆呆地站在舞台上，夺眶而出。突然，是老师开始的，是带头的，是引领的，整个会场响起了雷鸣般的掌声。他们似船上的领航员，助我拉紧桅杆，使我自信的风帆重新升起在空中!他们用掌声，用，用眼神告诉我：我能行!我擦去眼泪，重新拨动琴弦，我要“从头再来”!我忘我地演奏着，每个音符都抛弃了胆怯的颤抖，都伴随着自信的力量。我不再胆怯，而是坚定地站稳;我不再彷徨，而是专注演奏。在成长的上漂泊，总会遇见暴风骤雨。扬起自信的风帆，有老师、父母、朋友的鼓舞，我便能乘风破浪，奔向成功。弹琴如此，生活更是如此。我不仅在每次演出时都于心中扬起自信的风帆，在学习、生活中遇到困难时也不再手足无措，而是自信满满，敢于拼搏，最终向着成功的彼岸冲刺。思绪回到眼前，心中充满自信。

　　不论面对手中的吉他，还是笔下困住我的难题，我都要扬起自信的风帆，迎难而上，于苍茫的大海上勇往直前。自信，为成长赋能。

《赋能》读后感13

　　开始，怀着好奇的心情拿到书，根本不能理解“赋能”两个字的含义，后来通过阅读，我大概了解了公司为什么要让我们学习阅读这本书的用意了。下面，我将读书后一些粗略的心得体会做一些总结。

　　首先，它通过五个部分，由浅入深的引导我们如何去深入理解这本书。第一部分，应对不确定性。当今世界的运转速度在不断加快，各部分之间的联系在不断加强，从而构筑起多层次的复杂性。面对这种不确定性，组织必须不断地进行调整以便适应。就像我们养猪行业，每时每刻都会充满着不确定性，这种不确定性来源于各种方面，比如公司的发展方向，行业的动态等等。只有应对好这种不确定性，才能使我们在行业中立于不败之地。

　　第二部分，化繁为简。任何事物都是由简单到复杂构成的，同理，遇到问题，将大问题化解为许许多多的小问题，这样会让我们的'工作事半功倍。

　　第三部分，信息共享。一个组织内部具有透明性，并且拥有有效的沟通机制，就能产生意想不到的突出效果。在这个信息化的时代，信息共享早已化为一种趋势，合作共赢才是时代发展的主旋律。

　　第四部分，赋能。在每一次行动中推动处于相应层级的人自行决定，自行做主。每个人都有决策的权利，每个人都可以将自己的能力发挥极致。

　　第五部分，走在时代前面。在新的环境中，为了获取成功，甚至为了生存。组织和领导者必须进行根本性的变革。

　　创造是协同合作的产物，创新是团队努力的结果。最伟大的创新并非来自于单个的发明家，真正伟大的成功，是一群团队为了共同目标协同工作的结果。

　　这让我想到了公司一直推行的创新与持续改善。在这个信息高速发展的时代，不学习，不创新，不进步，本身就是退步。要想适应时代发展的潮流，就必须紧跟时代的脚步，而不是故步自封，满足现状。

　　其次，以规划，预测为基础的管理模式不再适应当今的挑战，新时期管理模式的基础需对变化中的各种状况都能够弹性十足的适应。建立一支由小团队构成的大团队，从而孕育跨部门协作。

　　公司现在推行的少将班长战略应该就是这样运作的。以小团队（小组）的形式进行弹性工作，以最灵活和最简洁的方式去面对和解决一系列问题。同时，小团队又听命于大集体，这样每个人都可以各司其职，每个人都可以最大限度的参与到工作中，并且清楚明白的知道自己的职责和目的。

　　再者，需要透明度，保证互相理解和感知类同。培养背景分享的能力，使团队去中心化，并赋能每个成员可以单独行动。

　　没有信任是任何事情都无法做到成功的。当今社会，没有事情是自己单独就可以解决的，依靠的都是团队作战。没有完美的个人，只有完美的团队。团队要发挥极致，首先就是要确保团队之间的互相信任，否则，人人互相猜忌，那就什么都不可能成功。在工作中也是这样，要尽可能相信自己的队友，团队去中心化，并且让每个人都有独立处理问题的能力。

　　第一遍读完了，只是粗略的理解了，以后有时间还要抽空去读第二遍、第三遍等等。相信每次读完都会有不同的收获。

《赋能》读后感14

　　读完《赋能》这本书，我理解它表达的主要观点是在纷繁复杂的环境下，团队要做到统一目标，充分信任，信息共享，从而实现个人成长和组织目标。其中不确定性、赋能两词令我印象深刻。

　　不确定性：作者以自己在伊拉克战场上对“基地”组织的对战中，发现美军是“优中之优”，但面对几乎什么都没有的“基地”组织成员时，也是一筹莫展。因为，美军是系统的，是模式化，而对手是松散的，无序的，这就是“不确定性”，因为你并不知道下一秒你将面对的是什么。商场如战场，互联网时代，信息量呈爆发式增长，商机则在这个环境下变的更加纷繁复杂，竞争也变的更加激烈，摆在每一个公司面前的都是诸多的“不确定性”。参与到山西项目中，才深刻的感受到各种不确定性，以及项目组为了应对这些不确定所做的各种努力以及改变。

　　赋能其实就是授权，书中讲的例子主要是外出征战的将军们，他们远在千里之外，发生事情若等到回来汇报，恐怕黄花菜都凉了。所以授予他们权力，千里之外自行决断。但赋能又不仅仅是授权，如果只是简单的权力下放，当甩手掌柜，那不但不能赋能，还会让员工陷入各自为政、一盘散沙的状态。所以需要在对个体成员充分了解、知识能力足够丰富的`前提下，对其表现出足够的信任。通过对成员的培养和锻炼，建立彼此信任的关系，才能发挥赋能的最大作用。同时，赋能也是让正确的人做正确的事，每个成员都有着自己的优势和劣势，让成员做自己擅长的工作，取长补短，才会事半功倍。

　　入职以来，参与了5G智能巡检机器人、智能卷宗、后勤系统等项目的测试工作，最近通过学习《赋能》，让我对测试工作有了更深的理解。在后勤项目推进过程中，项目组克服了时间紧任务重竞争者多等重重困难，每日例会各成员及时同步目前的问题，实现信息共通共享，从而提升整体工作效率，保障产品质量。同时，要感谢我的组长和其他同事，在测试需要帮忙时，最大程度的给与我支持与帮助。

《赋能》读后感15

　　近日，专门学习了有美国学者斯坦利麦克里斯特尔等人所联合撰写的《赋能》这本书，实际上，这本书自己也听说过，但是却没有真正的用心去读过。同时，很多的企业家或者是公司高层管理者都把这本书看的很重，这本书向我们展示了新的社会环境下如何面对诸多挑战的问题，向我们传达了一种方法论的东西。其实，从这本书的副标题就可见一斑，也就是打造应对不确定性的敏捷团队。--曾经号召所有的华为员工认真去学习这本书，可见，这本书对于一个公司的管理是多么的重要。如果我们再来看一下这本书的作者斯坦利麦克里斯特尔，就更加明白了这本书的重要性，其是美国陆军四星上将，曾担任联合参谋部主任和联合特种作战司令部的指挥官。坦吐姆科林斯则是剑桥大学教授，是马歇尔奖学金学者，在剑桥大学任教。戴维西尔弗曼、克里斯富塞尔，曾经的美国海军海豹突击队军官。他们用他们自己的实际经验甚至是生命来书写了这本书。

　　《赋能》这本书主要包含五大部分十二章的内容，其中，第一部分是应对不确定性，具体包括不确定性已经显现等四章的内容;

　　第二部分是化繁为简，具体包括建立互信和目标共享的团队等两章内容;

　　第三部分是信息共享，具体包括打造体系思维等三章内容; 第四部分是赋能，具体包括像园丁一样去领导等两章内容; 第五部分是走在时代前面，也就是第十二章，新的时代需要新的组织架构。通过对这本书的全 面学习，自己主要以下几点体会。

　　一、 要合理看待自身所存在的优势与不足

　　关于面对自己的优势与不足，我们所能听到的最常见的一句话就是扬长避短，而这句话的前提就是你的长处是永恒的，换句话说就是你的长处永远都是长处。可是，通过阅读这本书，对于长处与短处也要辩证的看待，切不可将长处简单的归为永恒的，因为有时候我们的长处恰恰在别人眼中就是短板和不足。在伊拉克战争中，美国军队凭借着绝对优势的军事实力和规范严谨的军事纪律迅速取得了伊拉克战争的胜利，成功的推翻了萨达姆政权。但是，面对没有萨达姆军队的恐怖主义的袭击却使得美军陷入泥潭无法自拔。为什么会出现这种情况呢，就是因为美国军队的所谓的巨大优势在以灵活性和随机性为主的恐怖主义袭击面前变得毫无优势可言。

　　相反，已经成为制约美国军队打击恐怖袭击的最大短板，美国军队所谓的严密的组织和纪律已经从根本上制约了他们对恐怖主义的打击。从这个事例就给我们深深的上了一课，所谓的优势不是一层不变的，要学会根据对手的变化或是时代的变化，迅速调整自己，最大限度的将自己的优势发挥出来，做好优势和不足的转换，合理看待自身的优势和不足，切不可简单的拿自己所谓的优势去和对方盲目的对比，否则，失败的一定的是自己。在具体的工作中也是一样，要根据工作形式和工作性质的变化适时地调整充实自己，坚持学习要有针对性，从而能够适应不同岗位和不同形势的需要。

　　二、同事之间要相互信任，打造团结团队

　　对于美国海豹突击队我们都不陌生，其超强的战斗力和小组配合能力使得他们成为世界上少有的战斗力超强的战士。从美国的影片上我们也可以了解到一些美国的军队和文化，表面上看似都是在宣扬一种个人英雄主义，但是实际上，最终的胜利依靠的全都是团队的力量，绝不是某一个英雄所能单独完成的。

　　实际上，美国海豹突击队队员不仅要在一起工作，一起训练，一起战斗，一起训练，甚至是一起生活，从而被人们称之为泳伴，这种长期的磨合所追求的就是一种相互的信任与默契，只有这样才能确保在任务来临时能够自由的在相互信任的`一种状态下去解决战斗。具体到我们现在所从事的每一项工作，我们都不是作为一个独立的人而存在的，在单位，我们需要各自发挥自己的主观能动性，扎实努力做好自的本职工作，同时，更为重要的是还要与同事之间搞好团结，相互帮助，相互信任，积极营造出一种乐观向上的干事创业氛围，在相互信任中实现自己的梦想，实现自己的价值，实现自己对单位的贡献。

　　三、每一个人都要做到赋能

　　所谓赋能，简单来讲就是赋予能力，促进能力提升，实现能力的完美展现，这也是这本书的中心主旨，通过能力的提升，通过能力的充分发挥来实现对各种不确定性的成功应对。通过阅读，对于赋能的认识，就我个人的理解来看主要包括两层含义，第一层就是针对自身而言的，针对自身的赋能就是在全面客观认识自己的基础上，找到自己的不足和缺点并对不足加以改造，从而实现自身能力的全面提升。第二层的含义就是在一个公司的各个层级中，在不同的管理团队中，上一层级的人不仅要提升自身的能力，更为重要的是要学会赋予下一层级的人以更多的能力，带动更多的人实现能力的提升。同时，还要知人善任，因人而异，根据不同人的特点安排不同的工作任务，尽可能的将每个员工的优势予以最大限度的发挥，将产生的不足尽可能的降到最低。

　　总之，在学习过《赋能》这本书之后，自己对很多问题的看法有了更深的认识，也能够更为全面和辩证的看待自己的问题。不论是做具体的业务工作，还是做管理工作，我们在日常的工作中都离不开《赋能》这本书中所反应的种种问题，今后，我将加强学习，提升本领，全面提高自身素质，将自有的优势予以做大程度的发挥，在工作中努力实现自己的人生价值。

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