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我最爱听的话作文600字
在我们平凡的日常里，大家总少不了接触作文吧，作文根据体裁的不同可以分为记叙文、说明文、应用文、议论文。那要怎么写好作文呢？下面是小编为大家收集的我最爱听的话作文600字，仅供参考，欢迎大家阅读。
我最爱听的话作文600字1
一、大型工程项目所包含的风险。
1、项目决策阶段的风险。一般为政策风险、市场风险、体制风险、法制风险和内部决策机制风险。
2、施工阶段的风险。它主要是由承包商承担的风险，包括：业主延迟付款的风险、勘察设计风险、施工风险、监理风险、合同风险、衔接风险、政策风险等。此外，在大型工程项目的设计和运营阶段也存在着风险。如设计阶段的设计风险、地质勘测风险、设计变更风险；运营阶段的人员管理风险、经济效益风险以及不可抗力风险等。
二、大型工作项目风险的特点。
1、大型工程项目风险存在的客观性和普遮性。所有的工程项目都存在风险，它不以任何人的意志为转移。这就是为什么项目管理者越来越重视对风险存在和发生的条件，降低其发生的频率，减少损失程度，而不可能完全消除风险。
2、项目中某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。任一具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作用的结果，是一种随机现象，但风险事故的发生是必然的。对大量风险事故资料的统计分析，发现其呈现出明显的运动规律，这就使人们有可能用概率统计及其他现代风险分析方法去计算风险发生的概率和损失程度，从而加强对风险的控制。
3、大型工程项目风险的.可变性。在项目的整个过程中，有些风险会得到控制，有些风险会发生并得到处理，同时在项目的每一阶段又可能产生新的风险。尤其是大型项目中，由于风险因素众多，其可变性更加明显。
4、风险的多样性和多层次性。大型项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂，致使在全寿命周期内面临的风险多种多样，而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂，各风险因素之间并与外界因素交叉影响又使风险显示出多层次性，这是大型项目中风险的主要特点之一。
三、将风险管理的理论和方法应用于工程项目管理中。
风险管理方法的不断改进及其在西方工业国家的成功应用吸引了许多项目组进行自身风险管理。一方面，风险管理以对风险的预测、识别、评估和科学分析为基础，为管理人员运用各种对策的最佳组合对风险进行全面、合理地处置提供了可能性，是现代管理风险的一种科学而直接的方法；另一方面，那种传统的以保险为单一手段处置风险的局限性（保险虽然可以将项目的风险转移，使项目自身承担的损失减小，但它并不利于项目自身的风险管理），综合利用各种控制风险的措施，并使处置风险的方法日益完善，这些都使得越来越多的项目组自觉地争相采用风险管理方法。
由于科技的飞速发展及其在社会生产各方面的广泛应用，从而使各种风险因素及风险发生的可能大大增加，并且扩大了风险事件造成的损失，这使各项目组不得不加强自身的风险管理水平，使风险管理的各种手段应用于工程项目中。
四、大型工程项目风险管理的过程和方法。
整个风险管理过程是一个闭环系统，随着风险处置计划的实施，风险会出现许多变化，这些变化的信息可及时反馈，风险预测和识别者就能及时地对新情况进行风险评估和分析，从而调整并实施新的风险处置计划，这样循环往复，保持风险管理过程的动态性就能达到风险管理的预期目的。
1、项目风险预测与识别。
对项目可能面临的风险进行预测和识别是风险管理的基础，它要回答以下问题：项目中有哪些潜在的风险因素？这些因素会引起什么风险？这些风险的严重程度如何？简单地说，项目风险预测和识别就是要找出风险之所在和引起风险的主要因素，并对其后果作出定性的估计。对项目风险进行预测和识别的方法很多，目前常用的有：德尔菲方法（DelPhiMethod）、头脑风暴法（Brain stotming）、情景分析法（Seenado，Analysis）等。
2、项目风险评估与分析。
即在对项目风险进行前期预测和识别的基础上，建立问题的系统模型，对风险因素的影响进行定量分析，并估算出各风险发生的概率及其可能导致的损失大小，从而找到该项目的关键风险，为重点设置这些风险提供科学依据，以保障项目的顺利进行。
对项目进行风险评估和分析的方法很多，Monte Carlo模拟法，计划评审技术pERT（Projm Evaluation and Review Teehniques），主观概率法（subjeetive Protability Method），效用理论（Utility Theory），灰色系统理论（Grey Syste mThery），故障树分析法FTA（Faul trrree Analysis），外推法
我最爱听的话作文600字2
【摘 要】电力系统是人类得以进步的基础，更是文明社会的主要标志之一。作为我国电力行业中最重要的工程项目之一，电力通信工程在信息化与自动化建设发展的带动下已取得了很大进步，满足了电力通信安全性评价的要求。企业要从自身发展情况出发，提高对市场需求和市场发展结构的综合分析，建构更加完整且有效的企业管控机制，一定程度上确保成本管理项目具有实效性价值。
关键词：电力工程；项目管理；成本控制；问题；优化路径
1.电力通信所具有的工程项目管理特点与意义
电力通信工程不是单个的系统，其一般网络工程项目与土建组合成电力通信工程，其具有4种特点：第一，工程项目在建设中具有复杂性。工程项目在施工中，由于参与的人员多、时间久、范围广泛以及建设难度大等因素，因此，在建设过程中要求工程项目的施工必须依靠多方合作才可完成；第二，工程项目的高技术导向型。其是电力通信项目最大的特点，所以应区别于其他项目。电力通信工程在根本上运用了所有先进的通讯技术及网络技术的项目，所运用的这些技术还在不断完善与发展；第三，工程项目的时效性。对工程项目的建设技术与进度需要实时进行动态控制；第四，项目管理投资高，要求严，成本投入是其最大的核心之一。
电力通信工程中的项目管理不仅对相关部门的通讯有着很大的影响，同时也在很大程度上决定着相关资源是否可以被合理地配置。只有进一步加强和完善对于项目实施和运行的管理工作，才能使得工程最大限度地优化完成。
2.电力通信工程项目管理的作用
站在企业的角度，项目管理的工作十分重要。项目管理是对整个项目工程进行统筹的安排及管理规划。其包含的内容较为广泛，即对工程造价、评定、施工与监理等几个重要的方面进行管理。其最终目的是保证整个工程施工的顺利进行及整个工程质量。项目管理最主要的是对电力通信工程的质量管理。
在电力通信工程的整体施工质量中，通过其可以分别反映出施工单位及个人的整体实力与信誉，施工方若要对市场进行开辟，其前提是必须保证工程质量。保证其通信工程项目管理，使得组织结构的改变进度能够加快，并起到相应的`作用，如提高相关效率以及降低风险等。
3.我国电力通信技术发展现状
从当前我国电力行业实际发展状况来看，已在各方面的建设取得了突出的成就，成为了我国的重要支柱性产业之一。要想我国电力行业能够发展到更高的水平，必须抓好通信技术的发展与进步，只有这样才能保证我国电力事业健康稳定发展。然而，从目前情形来看，我国电力通信技术发展状况与国外相比，仍然存在较大的差距，这个差距主要存在于通信工程项目管理这一方面。但值得肯定的是，虽然我国电力通信技术还赶不上国外的发达国家，但我电力通信技术一直呈现出显著进步的态势，所以说，其发展前景还是非常广阔的。
4.电力工程项目管理中成本控制问题分析
4.1电力工程项目管理中成本控制问题之进度失衡
在对工程项目进行综合分析和信息处理过程中，进度管控风险系数较高，公司由于受到工期的影响和限制，在实际管理过程中就需要建构有效的处理机制，确保工程项目的运行操作以及工程管理体系都要围绕基本进度进行，这就在客观上削减了成本管理的重要程度，而需要为进度“让路”。也就是说要保证在规定进度内，可以暂时忽略成本管理结构进行施工。另外，施工过程中受到大环境的影响，要保证工程项目顺利建成，甚至有的企业还会刻意提前施工工期，没有建立有效的工程计划，也就导致整体工程项目中一些临时性问题得不到解决，只能借助成本加大的方式顺应实际要求。相对的，一部分企业在建电厂项目施工项目运行过程中，没有建构有效的进度管理机制，导致严重窝工现象的出现。
4.2电力工程项目管理中成本控制问题之甲供材料管理不力
在工程项目中，质量管理项目非常关键，需要在业务规模扩充的过程中提高管理效果。建电厂项目施工项目数量在增多，相关管理人员没有对甲供材料建立有效的认知，也就导致整体管控机制失去有效性。企业没有针对故障进行损耗分析，也出现了管理方式失控的问题。在材料质量管理项目中，最重要的就是要保证施工人员有权责认知，不仅要对物料进行综合分析，也要对项目部管理层级的完整度进行综合评定，特别是在材料出库、材料数量核查等方面，技术人员要对材料进行登记以及管控。
4.3电力工程项目管理中成本控制问题之施工设备使用不当
在电力工程项目管理过程中，技术人员要针对具体问题建构有效的管理机制，只有保证施工机械设备完整有效，才能从根本上提高工程项目的实际水平。在该工程项目中，机械费用占用整体消费项目的24%，不仅仅要对工程施工车辆进行综合管理，也要对运输车和吊机进行使用配置训练，从而提高成本的有效管控水平。
5.电力工程项目成本优化措施和实施模拟
5.1集中运行成本控制优化策略
针对具体问题，企业要建立健全有效的管控机制和管理层级，确保施工策略以及成本管理项目的有序进行。在技术运行过程中，企业能对成本控制结构，确保管理层级和管理现状之间进行集中的测算。技术人员针对工程项目运行过程中的成本管理目标给予一定的重视，提高管理层级的有序运行，进一步优化提升工程项目的实际质量。在工程项目分析过程中，我们不难发现，企业前一段施工项目中，由于和当地民众产生纠纷而被迫停工，成本也被放大，不仅延误了工程项目的实际进度，也对施工中的成本管理结构产生影响。这就需要技术人员以及项目管理人员架构更加有效的施工路径，确保施工现场政策处理以及施工处理之间建立有效的平衡态，提升权责分析意识的同时，进一步有效的升级政策处理措施。
5.2有效落实项目综合管理权责框架
在成本管理结构运行过程中，管理人员要针对资金时间价值进行深度分析，确保成本管控结构中，能从人本管理以及项目综合管理成本结构出发，提升整体管理结构的实际价值，顺应项目的发展需求。在成本管控结构中，可以利用偏差控制法、成本分析法以及施工图预算控制法等对施工项目进度以及由于施工方窝工导致的成本损耗进行集中处理和管控，提升财务管理层级的时效性。特别要注意的是，相关管理人员要严格落实成本核算制度，将成本责任制和制度经济责任制融合在一起，提高绩效考评的实际价值，进一步优化企业在综合管理项目方面的能力，一定程度上提高建电厂项目施工过程中的成本控制。在机械设备管控层面，技术人员要提升管理水平和效果，利用机械专人专岗的管控措施提高管理效果，以保证时间价值有效性。管理人员要从全局分析，建构综合管理项目的实效性，优化运输以及安装操作，确保能对设备进行及时的检查，以保证设备运行性能符合施工项目的实际需求。只有保证各项工作的成本管理健全完整，才能一定程度上提高整体工程项目的劳动效率和员工积极性。
6.结束语
综上所述，电力行业的发展核心是由众多电力工程项目构成的，工程项目的质量、效益等直接关系到整个电力企业的发展状况。为了保证电力工程项目施工的高效性和穩定性，需要对工程控制管理中的环节进行成本的控制和优化，规范企业项目工程成本管理，加强工程队伍管控、施工材料管理、工程施工管理和成本核算，保证电力工程项目可以在预定的时间范围内完成施工，提高电力工程项目的综合效益。
我最爱听的话作文600字3
摘 要：进入 21 世纪，随着企业运营模式的转变，越来越多的经营活动被作为项目来运营，工程项目管理的思想逐渐深入人心，其作用也愈发明显。 同时计算机和互联网技术在工程项目管理领域的应用，使工程项目管理的信息化成为了必然的趋势。 工程项目管理信息化能够有效提升房地产企业的项目管理水平，但同时，工程项目管理信息化对于我国还是个较新的课题，在实施过程存在许多困难和疑惑。 本文通过对影响项目管理信息化的因素进行分类，并对其中重要因素进行分析，明确工程项目管理信息化定位，从而使本文的研究对项目管理信息化的建设具备一定指导意义。
关键词：工程项目管理; 信息化;策略;影响因素
1工程项目管理信息化
影响因素的构成随着工程项目管理理念在我国的流行，工程项目管理信息化作为提高项目管理水平的重要手段在国内也蓬勃发展起来。与此同时，工程项目管理信息化的失败案例随着信息化浪潮的高涨也逐年增多。据西方某调研公司分析报告，80%-90%的房地产项目管理信息化投资没有达到预定目标，80%的企业在实施信息化过程中工程超期或超过预算，60%既以失败告终或最终放弃，当然也有 25%完全符合企业和技术的目标，10%-20%的企业项目信息化满足了所有既定的工作目标。
工程项目管理的信息化包含两重含义，一是信息化，二是工程项目管理。就像上文说到工程项目管理信息化不同于企业的信息化，所以工程项目管理信息化的影响因素也不同与企业信息化的影响因素。笔者认为工程项目管理信息化着重突出工程项目管理特殊性，但同时也必须考虑到信息化的普遍性，所以工程项目管理信息化的影响因素可以分为影响信息化的因素和影响项目管理的因素两方面，后者也可以认为是房地产企业从事工程项目管理能力的影响因素。
2 信息化影响因素分析
笔者通过阅读大量企业信息化方面的文件资料，研究了一些相关案例及实地调查研究后认为，信息化的影响因素是房地产企业信息化活动有关、并对信息化建设有着紧密、直接、重要影响的关于信息、利用信息的主体、信息技术以及信息化法规的集合。它由企业信息化内部环境和企业信息化外部环境两个子集构成。
信息化外部环境和内部环境是两个相对的概念，对于特定的企业而言，发生在企业内部并对企业信息化有影响的环境的子集，即为企业信息化内部环境。如本企业项目管理模式、当前项目管理信息化水平、项目管理人员素质、领导对信息化的'支持程度、资金投资力度等因素都属于企业信息化内部环境。良好的信息化内部环境是企业进行信息化的基础，是保证信息化成功的根本前提。
对于特定的企业，发生在企业外部且不由或者不完全由企业控制并对信息化有影响的因素的总和，即为企业信息化外部环境。如当前行业项目管理信息化水平、软件咨询商和供应商等外部资源条件以及行业环境等都属于企业信息化外部环境。企业信息化外部环境是进行信息化的重要影响力。
2.1 企业外部环境对工程项目管理信息化策略的影响(1)外部环境因素的确定。房地产企业在实施项目管理信息化的过程中，会遇到很多问题，涉及到多个不同类型的信息化环境因素。一般地说，当问题出现时，企业的决策更多的是被动采取以获得解决问题的目的。企业实施项目管理信息化基本上都是分若干的阶段目标从而促进信息化成功这个大的目标地实现。因此，在每个阶段里，企业对信息化环境的因素进行详细分解审查，抓住信息化问题的主要脉络和矛盾，及时做出正确选择是成功实施企业信息化策略的根本方法。
要分析各个因素对与项目管理信息化的影响，首先要确定各个因素的内容。由于项目管理在国内发展的并不是非常普及，而有关项目管理信息化的影响因素在国内并没有权威的文献资料以供参考。所以笔者参考了 20xx 年国家信息评测中心公布的企业信息化构成指标和国内大量有关企业信息化影响因素的文献资料，并着重考虑了项目管理信息化的特殊性，项目管理信息化的过程等因素，确定了影响项目管理信息化的基本因素：软件供应商和咨询商。当然企业的自身情况不尽相同，但上述两个因素无疑对大部分企业来说都是必须重点考虑的，以下就对这两个影响因素进行重点分析和研究。
(2)利用关键因素法选择软件供应商。软件供应商独立于实施项目管理信息化企业的外部，虽然也可以看成是企业的外部环境的因素之一，但对于项目管理信息化的策略制定来说，很大程度上要借助软件的实施才能达到最终的目的，选择合适的软件供应商及其产品对企业信息化的成功与失败起着直接、重要的影响。
各个企业在项目管理信息化建设中的目标定位，待解决的问题不尽相同，工作的核心和领域侧重不同，生产的流程各异，对系统的集成性要求不一，要真正地做到“知己知彼”，才能正确选择、发挥软件技术优势，使项目管理信息化能够成功实施。
目前在中国软件市场上存在着两类供应商，一是国外的软件供应商，由他们所开发的软件在一些发达国家己经经历了长期的使用阶段，所以在系统的集成性、软件的成熟性和稳定性方面比较理想，更能满足企业的需求，企业服务信誉、质量相对国内软件商比较好。但是它对于中国的企业也存在一些缺点，如本土化程度不高，对企业内部的管理水平和数据基础要求甚高，从实施的角度上看困难比较大，另外它的费用很高。二是国内的软件供应商，由他们所开发的软件符合中国的本土化，费用不是很大。但是，软件自身的功能间集成能力有限，从中国企业的普遍使用的角度上看还有待提高。关键因素法针对引起矛盾的众多问题进行阐述、从而找出过程中起着主要作用的因素的一种分析方法。简单地说，它是一种将复杂问题简单化而仍保证对问题分析的客观性的做法。它本身是一种传统的评价方法，但是，仍具有以下优点：利用主观认识进行客观分析，关键因素法的核心部分是对各个因素作用性进行主观赋值，因此它是将主观定性认识用数字反映了出来，根据经验和认识，对各个因素的重要程度进行调整，从这个角度说，体现了客观性;由于对引起作用的各个因素进行了赋值，相当于对其进行了标准化处理，使一些不同度量的企业外部环境因素成为了同度量指标，消除了数量级上的差别，实现了可比性。
(3)咨询商的选择策略。一般说来，企业自己进行项目管理信息化或者和咨询公司做理论上都可以，但成功的实施必须具备知识，经验，同时软件蕴涵的管理思想以及软件自身技术性，对实施人员的素质要求比较高，在企业内部要找到这样的人是比较困难的。由于企业自己的人员一般不够专业，即使实施完成，一般来说会存在一定的缺陷和漏洞。
2.2企业内部环境对项目管理信息化策略的影响对于一个企业来说，在确定了外部环境因素影响的同时，企业自身的因素也是影响企业项目管理信息化的重要方面。对于影响项目管理信息化的内部因素，我们可以建立一个模型，从信息技术、人员、环境、过程共 4 个方面的水平来综合衡量企业实施项目管理信息化的能力。其中，信息技术用企业的信息系统方面的情况来表示，人员用信息化相关人员的角色和权威方面的情况来表示，环境用企业管理层对信息化的认识方面的情况来表示，过程用企业内的实践方面的情况来表示。很明显，实际上，企业实施项目管理信息化能力越强，意味着该企业项目管理信息化水平越高。
这 4 个方面的具体内容如下：
(1)信息技术方面①企业购买或开发的项目管理信息系统非常小，购买和开发的决策也是企业的低层部门根据本部门的需要做出的。
②项目管理信息化系统数量增加，可以覆盖企业一部分的业务，但各个部门不同业务之间缺乏信息的共享。
(2)人员方面
①企业没有或很少有具体负责项目管理信息化的人员。
②企业拥有所需的技术专家和工作人员，在企业和部门层次上均配备有适应项目管理信息化需求的工作人员。
③企业拥有同时具备信息化技术和项目管理知识的复合型技术人员，可以很好协调业务部门和信息部门的工作，并在可能情况下实现了智力输出。
(3)环境方面
①企业管理层对项目管理信息化不关心或很少关心，对于实施项目管理信息化所产生的费用竭力控制。
②企业管理层认识到项目管理信息化是提高效率，降低成本的有效手段之一，并着力提高本企业的项目管理信息化水平。
③企业管理层认为项目管信息化对企业提高其核心竞争力至关重要，并开始将项目管理信息化的基础设施作为企业的宝贵资产。
我最爱听的话作文600字4
1.现阶段影响工程项目管理的主要因素
1.1项目安全问题频发，安全管理存在漏洞
国内的建筑项目施工中有一项工程事故统计分析，分析中显示，超过一半的工程施工是由违章指挥、违章操作、违反劳动法律法规造成的，尤其是违章操作的影响较大。在工程施工中，一些经验老到的施工操作人员，进行新技术、新设备的操作时凭借丰富的操作经验肆意进行违章施工，导致工程施工与安全脱节，安全问题频发。造成问题的根本原因是安全管理制度不完善及相关安全施工规定落实不到位。
1.2建筑项目中还存在着管理模式不科学的问题
国内的建筑项目管理中部分理念仍然具有计划经济的色彩，在行政管理中多有硬性的管理规定，在理念方面不科学的成分居多。计划性的建筑项目管理是违背工程实际规律的，计划的管理模式会影响到项目中的生产要素优化配置，导致项目资源利用率低，造价居高不下。建筑项目管理中多采用责任人管理制度，但是该制度中多存在责任人分配不明确的问题。当前的国内建筑行业使用的法人制度具有很大的管理漏洞。
1.3建筑项目管理中管理力度不均匀，最明显的是资源管理环节薄弱
(1)人力资源方面，建筑承包单位的人力资源管理中存在专业性缺失、管理制度缺失等问题。建筑项目经理也存在着缺乏项目管理的系统知识，而且法制意识、技术意识、质量意识、安全意识淡薄的问题。还有的在管理中管理负责人存在个人英雄主义现象，这样易挫伤工作成员对的工作热情度。
(2)施工材料资源的管理问题，主要表现为施工设备与材料的管理存在死角，当前越来越多的建筑企业成立内部租赁公司以对施工的机械设备、材料实行内部市场运作，但是在运作中相关的管理人员不注重资源的安全问题，而且不注重机械设备的作业养护，超负荷施工作业现象普遍。
2.加强建筑项目管理的主要措施
2.1引进现代管理理念，信息化管理
就构建项目管理信息系统总体而言，国内的管理理念及管理系统具有老化的趋势，所以要注重现代管理理念的应用，并构建先进的信息化管理应用系统。注重信息技术系统的应用，企业应基于信息技术的特点，根据施工管理的实际工作情况，制定相关的战略计划，利用现代化的信息技术，采用最新的n技术，逐步建立各种施工管理信息技术系统，实现现代项目管理知识体系的高度灵活性和开放性的特点。现阶段，P6系统在建筑项目管理企业中比较先进的管理系统，该软件为我国目前项目管理应用的主流软件，在大型建筑项目中都有比较广泛的应用。企业网络进度计划为核心控制软件，并将项目的资源、成本等与进度网络计划结合，建立项目管理的动态模型，实现对项目的精细化管理，实现进度、成本管理项目。
为了促进信息技术系统的有效应用，在项目信息技术系统的开发和应用的过程中，必须考虑到上述情况的影响，在工作流程建立和数据中心的再造过程中各部门要打破单一的`区域性，科学的将各种要素有机结合起来，协调项目部与各相关者之间的利益与工作关系。构建项目管理信息系统，建筑行业需要进行的工作包括：引进新的项目管理理论，根据实践进行中国特色的管理理论与思想的研宄创新；进行具有工程项目管理与软件开发双重技能人才的培养；借鉴国际上知名的工程项目管理信息化应用模式；积极开展n工程的治理工作，并健全工程项目管理信息化责任体制，运用n管理技术以规避信息化应用风险。
2.2坚持具体问题具体分析的原则，完善工程项目管理协调工作
将管理中出现的问题进行协调前，要先分清问题的性质、类型、主次等，然后再根据问题的特点进行解决途径的制定。比如，对人力资源部门的协调解决，主要先进行思想教育，然后再依照相关的规章制度进行处理；对于项目经理与企业管理人员之间的管理协调，就应严格按照相关的规章制度进行处理；对于项目负责人之间的供求关系的协调，必须依靠编制规定，来制定严格的资源需求计划，再利用物资供应部门调度系统进行调度。
2.3加强项目管理创新工作，主要是进行制度的创新
加强项目管理工作的创新主要还是进行制度的创新，淘汰一些老化的不适应建筑行业发展的制度，并在制度建立的基础上不断根据实际情况进行调整，从而使制度应用更加灵活。当前的项目管理中己经建立起相应的管理责任制，但是就责任制应用中的问题还是需要进一步进行调整。不断精干主体，并且不断明确生产过程，减少管理层次，将金字塔式的管理改进为扁平式管理。建立完善的竞争机制，建立激励、约束、监管机制于一体的管理系列制度。建立竞争机制要在机制中配置“公平、公开、公正”的原则应用；不断在企业内部培养创新型人才，并开展成员激励机制，保持机构的旺盛活力；建立管理约束机制，需要企业制订管理规章制度，保证管理工作有章可循；建立奖惩机制，督促工作人员参照技术标准进行流程化施工作业，进而提高工程质量并文明施工。创新工作中还要强化安全施工的理念，从而减少安全事故发生的概率，不断提高安全技术水平和安全管理水平。
3.结语
综上所述，建设项目管理本身具有较高的复杂性，在此阶段，一些建筑单位在工程建设项目管理工作上存在着质量、费用、工期及安全方面的问题，就这些问题而言，根本上还是国内建筑行业在管理理念、管理机制上的问题。随着对施工技术、管理水平的要求越来越高，管理人员不能满足既有的经验和取得的成绩。要与时俱进，不断学习新技术，补充、更新知识点；不断的总结经验，结合各项目的实际，大胆探索新的有效的管理方法，勇于创新；从容应对各种挑战，完成好每一个项目。
我最爱听的话作文600字5
摘要:随着中国建筑行业不断发展，工程监理的工作职责也得到不断完善，进而形成一定的监理管理规模。基于此，本文首先简要阐述了工程监理与工程项目之间的区别，其次，通过对工程的事前质量控制、事中质量控制以及事后质量控制等方面，就工程监理与工程项目管理及施工阶段的质量控制进行简要分析，并提出自己一点看法。
关键词:工程监理;工程项目管理;质量控制
我国的建筑工程管理体制随着建筑市场的有效发展，逐渐向专业化、社会化以及规范化方向发展。随着工程监理的介入，在项目承包商与项目法人之间形成一种以合同为核心，相互制约、相互依存、共同发展的运营体系，通过这种形式能够有效达到提升工程建设质量的目的。按照目前的建筑市场模式，工程的监理将会成为工程项目管理的重要发展方向。
1工程监理与工程项目管理之间的联系与区别
工程监理主要是针对工程项目而设定，通过接受建设工程的委托，结合工程项目的相关法律文件、工程建设的相关标准以及地方部门的相关文件为基础，为建筑工程提供监督服务的第三方机构。而工程项目管理是指自项目开展开始至项目结束，通过对项目的事先规划以及项目的控制，从而实现项目按照规划完成的目的。两者之间存在一定联系与区别，具体如下所示:1)基础理论相近。1988年，自建筑工程监理一职设立，设立人便对监理工作进行明确定位:我国的建筑监理工作是以专业化、社会化建设原则来确立项目管理内容，其基础理论来源于建设项目管理学，而建设项目管理学又叫做工程项目管理学，它主要以组织、控制以及管理学为理论基础，通过对工程项目的特点以及市场隐私而形成的新兴学科，因此理论上来讲，两者存在理论基础相同的联系;2)定位不同。在我国建设工程工作中，监理工程师以独立、公正为原则进行，而工程项目管理主要强调的是为业主服务;3)服务对象存在差别。建设项目管理如果按照服务对象，可分为建设单位服务项目管理、设计项目管理以及承建单位项目管理，而监理服务对象只有建设单位;4)建设工程监理具备监督功能。监理与建设单位会形成委托与被委托的形态，虽与承建单位无经济来往，但是具备监督功能。
2基于工程监理与项目管理支持下施工阶段的质量控制
2．1工程的事前质量控制
工程的事前质量控制，也叫预防质量控制，主要是指在工程准备结束后、工程实施前，对工程可能存在的问题进行有效梳理，从而分析出可能存在问题的各种情况，来达到预防质量控制的目的。由于建筑工程实施过程中，参与方较多，而是工程涉及范围较为广泛，从而造成工程质量存在缺陷时，不仅会影响到工程实施的进程，也会为企业经济造成一定的影响，因此，在进行质量预防控制过程中，需要采取相应的预防措施:1)人员方面。对于参与工程各个技术工作人员的资格进行严格审查，必须保证工作人员持证上岗，而且对于施工团队的思想素质、身体素质进行严格排查，一旦存在不符合工程相关要求的，拒绝其上岗;2)材料方面。在材料入场前，需要对材料进行严格质量管理，明确材料的质量必须符合建筑建设的要求，对于未经检验的材料不允许入场使用，质量达不到工程要求的材料及时清理;3)设备方面。对于工程中准备使用的设备进行严格审查，对于一些设备的选购需要按照具体要求，并且经过质量管理人员的确认后，才能够被允许用于工程中。［1］
2．2工程的事中质量控制
工程所有参与方应具有极强的质量管理意识，其中监理的工作必不可少。在事中质量控制中，需要按照要求对工程施工所有工序进行及时检查，发现问题及时处理:1)全程监管。全程监管主要是指监理在工程实施过程中在一旁实施全程监督的过程，这种方式是监督施工人员施工质量的一种方式，将这种方式与其他监理方式进行有效结合便能够达到监督工程质量的目的;2)巡查与抽查。由于监理人力有限，而是工程施工过程中往往会以几个项目同时进行的方式，因此，监理需要对几个项目采取巡查方式，对于项目中较为重要的.部分，需要进行抽样检查，从而判断施工是否符合建筑标准，如果存在样品不合格情况，需及时返工，以免影响后续工程;3)监理笔记。监理笔记是记录整个工程过程的数据记录，能够有效反映工程在实际操作过程中出现的问题以及解决方案，具有一定的客观性。
2．3工程的事后质量控制
工程的事后质量控制，主要是指通过实现规划策略，便能够了解到工程是否按照图纸以及规划完成，也能够了解到工程项目管理效果是否存在问题，在进行对比之间发现问题，并且将其列入建筑工程施工企业的档案中，为以后的施工提供相关的案例支持，从而保障未来施工过程中不会出现类似的问题。事后的质量控制主要涵盖以下几点内容:1)工程事后质量控制要点。首先，将施工结束与施工进行时产生的对比数据作为主要依据;其次，将施工过程中运用的各项数据统计信息进行如实记录;最后，对工程质量产生影响的问题进行深入研究，探查出影响工程质量的主要因素;此外，还需要对计划完成情况进行客观分析，要保证出现问题时采取的解决方案具备可行性;2)验收方面。应严格按照检验方式进行验收，其中主要按照分批次、项目、子项目等工程内容进行质量验收，并且通过验收结果，进行反思，一旦发现不合格情况，应及时采取返工策略，直到技术相关参数满足国家标准;3)建筑事后容易出现问题分析。建筑工程完成后，容易出现雨后渗漏、墙体裂痕等现象，这种情况的出现不仅会影响到建筑的整体美观，还会影响到建筑的质量问题，因此，在解决问题的情况下，还需要对问题出现的原因进行深入研究，从而达到解决问题的目的。
3总结
综上所述，在建筑单位施工过程中，工程监理与工程项目管理之间存在必然的联系，而随着建筑行业不断深化改革，在建筑建设过程中设定监理一职将成为必然趋势。而监理在进行工程质量管理过程中，需要对工程施工阶段的事前、事中以及事后工程质量进行严格监管，从而达到提升工程质量的目的。
参考文献:
［1］蔡菂．建设工程监理组织结构模式及其有效性研究［D］．重庆大学，20xx．
我最爱听的话作文600字6
项目成本作为施工企业的主要产品成本，主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式；简言之，就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。责任成本管理则是在工程项目施工过程中，以工程项目部，班组和职能部门为责任中心，以项目成本中的可控成本为对象，通过预算管理、定额管理、会计核算等方法，确定目标成本和目标利润，对成本、费用的发生进行控制和考核。工程项目成本管理如何，直接关系到企业的经济效益，职工的收入，企业的生存和发展。工程成本管理好坏是衡量施工企业生存和发展的试金石。因此，笔者就工程项目责任成本管理谈谈自己的粗浅看法。
1。按照责任成本的原则，建立和完善项目责任成本预算体系
1。1围绕项目管理，调整和理顺内部运行体制
由于工程项目分布在各区域，按照公司内部管理体制，建立工程项目管理机构。项目管理中的运行机制应适应工程项目管理为目标，形成按承建工程项目为对象的施工单位，实行生产要素动态管理，按照职权范围，建立工程项目中的责任中心，把成本责任落实到各职能部门、各班组、各岗位，做到相互协调、相互监控、责职分清，实行费用横向清算，进一步达到责任成本控制的力度，形成在施工过程中谁过失，谁负责的责任成本管理体系的运行机制，达到奖惩分清的目的。
1。2合理编制责任成本预算，按可控原则分解经营目标和可控成本
成本预算是责任中心预测成本和控制支出的依据，也是工程项目考核责任成本的工具。编制责任成本预算是否合理有效，是否得到建设单位的认可，这是项目经理、技术员、管理人员的工作检验，也是工程项目成效的极为重要工作的一环。并对指标进行层层分解是否合理，这是决定成本管理的成败。
2。加强项目管理环节的控制，采取有力措施，使责任成本落实到实处
2。1加强项目资金使用环节中的管理
搞好项目资金控制和按规定用途使用资金，是提高项目效益的前提，控制资金成本支出是在资金使用环节中管理的重要因素。因此，在项目部业务部门之间对资金使用应建立严格的控制制度。
2。1。1财务部门对资金使用环节的控制
以财务管理为中心的项目管理，加强财务管理，提高资金使用率，降低资金成本，财务部对资金使用过程中的管理控制尤其重要。
2。1。2物资设备部对资金使用过程中的管理
物资采购是项目资金使用的重点，它将占用项目60%（不同工程项目比例不同）资金的使用，因此，严格分类控制材料采购，配件的储存，实行采购公开招标，杜绝跑、冒、滴、漏管理混乱现象的发生，材料采购要"货比三家"，尽力采购物优价廉的材料，这样才能有效的降低了采购成本。与此同时将超储材料、配件及时处理，或确保质量的情况加以利用，以减少对资金占用带来的成本增加。
2。1。3施工技术管理
工程技术是体现优化施工、设计和优化生产要素计划配置的重要体现，搞好施工技术也是逐步实施施工现代化的前提。项目经理，技术管理人员在施工中要严格工程进度，保证工程质量，推广新技术、新工艺、新材料、新设备的技术控制，严抓工序循环的协调配置，以避免工程施工中增加成本费用开支。未完工程对项目资金同样也存在着影响，因此，抓管好、调节好未完工程是项目资金管理中极为重要的一环。
2。2加强施工各环节的成本控制
2。2。1人工费的控制：
对员工工资与责任成本目标的完成情况挂钩，在对各班组实行工资包干制度。必须按照工程任务单的形式标明目标、规格、数量及工程形象进度和工期，并结合质量合格率、优良率、材料成本降低等因素来决定班组工资，以全额计件的形式进行结算，实行上不封顶下不保底的分配原则。根据各施工工序的需要，合理配置一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况。既加快工程进度，又节约人工费用。
2。2。2材料成本的控制
2。2。2。1根据工程预算作出材料采购计划，根据预算定额和市场价格水平，核定各种材料采购价格的最高上限，对用量大的材料应采用招标的办法，通过"货比三家"把价格降下来，或者直接从产家进货，减少中间环节，节约材料差价；其次是零星的材料要尽量利用供应竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失。
2。2。2。2根据施工图预算和企业技术装备水平，以及职工的综合素质，对各种主要材料的耗用量，根据工艺质量要求，测算一个合理的材料的耗用量降低率指标，并把这些指标分解下去，动员全体员工厉行节约，杜绝浪费。
2。2。2。3施工现场人员应根据施工组织设计及现场施工情况作细致的.分析，正确确定各种材料合理的进场时间及堆放地点和数量，尽量避免材料二次搬运费用的发生，这是现场施工管理不容忽视的重要环节。
2。2。2。4施工现场可用余料和结构件、模板、毛竹等周转材料的回收和核算是不可忽视的工作。建立健全余料回收和周转材料摊销的核算，及时将余料集中回收、清点，这在实际工作中常常被忽略、是导致浪费最大的环节。
2。2。2。5建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算，严格出入库手续实行限额领料，防止大量赊入的材料不办入库手续而直接进入施工工地，使财务消耗与实际成本不实。
2。3机械使用费的控制
坚持设备租赁制，由于公司对机械设备集中管理和统一调配，工程项目将根据不同的工程施工情况实施设备租赁，做到及时租赁和退还，在保证正常施工生产的情况下切实加强设备的维护和保养，提高设备的利用率和完好率，使用设备实行派工制度，私自使用设备加倍罚款，以确证正常施工和带来不必要的损失。
2。4间接费的控制
项目管理费是一笔非常大的开支，每增加一个百分点而项目效益就减少一个百分点，因此控制项目经费开支，对项目效益有着十分重要的影响，尤其是根据现有情况间接费有增无减的情况下，采取各种措施，加大控制力度，落实指标，严格控制。项目管理费主要是管理人员的费用，在满足工作的前提下，压缩非生产人员，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。
2。5分包工程结算的控制
对分包工程要严格审查分包队伍的施工资质，科学合理地确定分包工程价格，实为分包工程的实际成本；要用甲方对待施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍。因此分包工程要严格按照合同来办理价款支付手续，防止多付或超付现象，按规定留足工程质保金。如因资金紧张时，也要及时办理结算和挂帐处理，以保证主业收入与实际成本核算一致，以免造成前盈后亏的局面，为更好地控制分包工程结算，财务部门对分包工程要建立台帐，按合同号，分包单位，工程分包总价及时记录结算情况。
2。6安全质量的控制
把好工程安全质量关，对每一道工序应鉴定安全、质量包保责任状，对施工工程不合格，出现安全质量事故后要查明原因，分清责任，属安全质量交底中出现的事故，由安全质量负责人承担责任；属直接施工过程中发生的费用均由各施工单位承担，否则将不予验工计价或从计价中直接扣回。
2。 7加强班组管理与控制
班组是工程项目生产的基础组织，是成本的直接执行者，又是成本管理最基础的环节。项目部必须对班级加强管理，强化成本观念，增强成本核算意识，并建立班组长责任制，推行责任成本承包和标准化施工作业，做好各项基础核算工作，组织班组开展劳动竞赛，增产节约，节能降耗，提合理化建议等活动，把责任核算落实到施工一线。
2。8及时核算往来款（业主、内部上下级单位），及时清理库存现金和银行存款情况
由于资金紧张时，要特别注意和加强在工程结算、材料采购、机械租赁、人员工资等应付账款情况是否存在借款（现金或银行）购物未及时报账，而造成成本费用隐藏情况的发生。
3。加强工程项目责任成本管理工作的途径
3。1改革成本管理机构和管理职能
在项目设立以围绕成本管理，全过程开展责任成本核算工作，成立成本核算责任中心，负责"责任成本管理中心"全过程管理，建立管理体制，设立专职成本员，对项目中的成本预测、成本计划和成本控制、成本核算职能、成本分析及成本考核全面有效地管理和控制，进一步建立健全管理职能。
3。2建立健全成本管理的基础工作
要切实开展成本管理工作，就必须做好与项目成本相关的方方面面的工作，并通过成本管理工作的总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归集、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据各责任成本中心考核的需要设立帐簿、凭证报表和分析资料；从一点一滴做起，形成共识，层层把关，层层落实。
3。3逐步健全内控制度，加强项目部内部管理
3。3。1建立健全岗位责任制
项目部要根据工程量及施工生产的具体情况，可以一岗多人，也可以一人多岗，但不相容的岗位必须分离。
3。3。2加强物资设备管理
项目部要明确材料采购员、管库发料员、设备管理员的职责，认真执行公司制定的材料物资设备核算办法和有关制度，材料采购员要保证价格、保证质量、保证生产，要做到"货比三家"，质量上乘；管库员要认真填写材料登记卡，做到实物帐和财务帐相吻合，并做好余料的退库手续和周转材料的收发登记工作；设备管库员要认真记录机械台班、修理及出勤情况，对材料的节超，要认真分析原因，并根据有关制度进行奖惩。
3。3。3加强施工现场管理
避免因质量、安全、施工方法、工期和人员安排等方面的失误而加大成本费用。
3。3。4、完善独立核算机制
加强成本核算基础，及时准确反映项目经营成果和财务状况，并及时反馈经济信息。
3。3。5、加强责任成本落实
项目部要根据实际情况，合理分解项目成本，落实到班组和个人，真正形成全员抓成本的动态管理模式。
3。3。6、坚持成本分析制度
及时开展成本分析是促进成本鉴定的重要手段，项目部应成立成本管理小组，对项目的经济活动进行监督，有项目经理牵头，各业务部门配合，认真深入地搞好项目成本分析，及时发现成本管理中存在的问题，找出解决方法。
4。结语
总之，施工企业工程项目责任成本管理的成败，直接关系到企业的生存与发展，关系到企业的经济效益与员工的收入，所以我们必须转变观念，克服以往施工的经验主义思想，加大项目管理的科技含量控好成本，优质、高效地完成每一个项目。
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110KV配电工程项目风险管理概述
1.110KV配电工程项目风险管理的涵义
10kV配电工程项目风险的定义为由于项目所处环境和本身条件的不确定和10kV配电工程项目建设方及10kV配电工程项目其他利益相关者因某些不易控制的影响因素，使得10kV配电工程项目的最终结果与当事者的期望产生偏差，进而使得电力企业受到损失。10kV配电工程项目的风险管理是指10kV配电工程项目建设的相关各方对配电工程项目的决策、设计、施工过程等阶段进行风险分析、识别、评估、处理等管理工作，目的是将配电项目的风险降到最低，为电力企业赢得更大的利润。电力企业需要明确10kV配电工程项目风险及风险管理的定义，掌握与风险管理有关的措施和方法，控制配电工程项目的风险因素，让配电工程项目的风险管理达到预期目标。
1.2进行10KV配电工程项目风险管理的原则
工程项目中的事故与风险因素是可以通过风险管理工作避免的，在10kV配电工程项目的实际风险管理过程中，风险管理的工作人员需要掌握配电项目风险管理的原则。制定详细的.风险管理计划是10kV配电工程项目风险管理的重要事项，对计划实施过程中的突发事件进行有效处理是10kV配电工程项目风险管理的有效事项。工作人员需要时刻谨记“重视事前管理、假设最坏情境、实事求是”的管理原则，对10kV配电工程项目的风险进行有效管理。在配电项目工程的风险管理中，一定要做到实事求是，对项目的风险进行真实合理的预测与处理，否则会造成风险管理工作的失败，为电力企业带来不可估量的损失。
210KV配电工程项目风险管理的过程
2.1制定风险计划
进行10kV配电工程项目的风险管理工作需要制定详细的风险计划，计划内容需要将方方面面的风险因素纳入考虑范围，在风险计划中需要对10kV配电工程项目组织进行定义，还需要确定风险管理的方式与具体实施方案，在计划中需要选择科学的风险管理方法与风险判断的依据，在这一过程中，需要风险管理人员收集相关信息，根据用户的实际情况制定项目计划。定制风险计划时需要仔细分析项目图表、风险管理策略、业主的风险反馈、计划进度及工作分解结构等因素，以此保证风险计划的准确性及可行性。
2.2进行风险识别与分析
风险识别是10kV配电工程项目风险管理工作中不可缺少的一个环节，在这一环节中需要确定影响项目进度的风险因素，为后续的风险管理工作打好坚实的基础。工作人员还需要将阻碍10kV配电工程的风险因素做好详细的记录，为后续工作提供依据。风险分析则是对风险因素进行进行量化，并且形成风险清单，帮助工作人员找到最佳的计划方案及风险控制的有效措施。进行风险分析时，首先需要分析项目建设情况，确定最主要的风险范围，同时细化风险项目，找到合理的风险控制方案，有效地降低风险损失。其次需要采用科学的方式判断风险，提高风险判断的准确率。10kV配电工程的风险识别与分析过程是风险管理的重要内容，需要相关工作人员的绝对重视。
2.3进行风险应对与监控
配电项目的工作人员首先需要预测风险事件的后果，然后根据其严重程度进行排序，确定需要优先处理和重点处理的风险事件。确定风险事件后还需要确定正确的应对措施，将10kV配电工程项目风险的损失降到最低，最好能避免10kV配电工程项目风险的发生。对10kV配电工程项目风险进行监控可以发现新的风险因素，并及时找到控制措施，修改与完善风险管理计划，减少突发事件的出现。
310KV配电工程项目风险管理的有效措施
3.1找到正确的应对方法
对10kV配电工程项目进行风险管理需要找到正确的应对方法，才能提高风险管理工作的效率。首先，风险管理人员需要认真了解配电工程项目的具体情况，进行充分详细的风险分析与评估，确定风险的等级，明确风险带来的影响。其次，工程项目的建设单位需要根据具体的风险情况运用合理的风险控制方法，有效地降低风险因素带来的伤害。进行风险应对时，最主要的是确定风险的种类与风险的等级，如果判断不当很有可能会加大事故的发生概率，为电力企业带去负担。最后，10kV配电工程项目需要加强对施工质量以及施工设备的管理，及时对突发事件进行风险评估，弥补突发事件带来的风险损失。
3.2进行有效地监控
配电工程项目的风险无处不在，对风险项目进行有效地监控对降低项目风险有很大的帮助。风险项目的种类繁多，而且极易发生变化，衍生出新的风险因素，10kV配电工程项目的风险管理人员需要采取动态的监控方式，对风险因素进行实时监控。例如，天气是影响配电工程项目进度的重要风险因素，工作人员可以通过观察天气的变化情况，制定有效地风险控制计划。工程的质量与安全是大家最关注的话题，因此在配电工程的施工过程中需要采取有效的安全保护措施，对施工人员进行安全培训，还需要运用先进的安全检测技术排除施工中可能带来风险的安全隐患。工作人员进行有效地监控工作需要加大监测力度，剔除一切不合乎安全的风险因素。另外进行监控工作时还需要考虑方案的经济性，确定最优方案，为电力企业争取最大的经济效益。
4结论
工程项目总是受到诸多风险因素的影响，10kV配电工程项目的风险管理工作可以规避风险因素对工程项目的影响，将风险损失控制在合理范围内。管理人员需要正确识别、分析、评估风险因素带来的影响，制定科学、有效的风险管理措施，为电力企业的发展提供动力，使其在竞争越来越激烈的电力行业中处于不败地位。
参考文献
[1]张改华,王静,贺亚军等.浅谈10kV配电工程项目的风险管理措施[J].科技与企业,20xx(24):7,11.
[2]叶树英.10kV配电工程项目风险管理研究与实践[J].新材料新装饰,20xx(2):180.
[3]徐耿珊.试论10kV配电工程项目的风险管理措施[J].军民两用技术与产品,20xx(20):88.
我最爱听的话作文600字8
1当前项目责任成本管理面临的问题
1.1管理体系不完善，人员职责不清大部分建筑企业都希望项目能做到先算后干以利于成本的管控，但在实际操作中经常是干了后算或边干边算。一般工程项目部都配有专门的预算人员，但责任不落实，工作无法到位，财务、材料、合同等部门工作脱节，不进行经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从最终结果上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。1.2成本核算与奖罚不挂钩，现场人员积极性工程项目在施工过程中只考虑资金能否更上，账上有没有钱，对于阶段成本分析、分部分项成本分析及实际成本与预算成本、计划成本的比较等成本核算分析不够重视，现场人员负责绩效无法体现。1.3施工现场千变万化，绩效考核无法跟上工程公司在项目上场预控时制定的成本控制目标与项目过程中面对工期紧、任务重、技术含量高、拆迁难度大、协调问题多、施工图纸不到位等诸多困难时，难免存在需要调整目标但调整很难及时的状况。
2针对责任成本管理的'思考
2.1健全体系，明确责任
施工项目是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是项目经理部，成本管理的主体是工程项目、项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员。项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对该体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围都要进行明确的界定;赋予相应的权利，以充分有效地履行职责;在责任支配下完工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多于少一个样的格局。
2.2强化基础，提高意识
2.2.1制度建设是前提综合管理、施工管理、安全管理、质量管理、物资管理、设备管理、成本管理、财务管理等各项制度的完善，为项目管理程序化、规范化、标准化夯实了基础。如:建立规范的材料采购制度，对所有材料实行招标采购，规范了物资招标采购行为，降低了采购成本，确保单价可控;建立工程数量、材料数量逐级控制制度，将工程量分解到各工点责任人，由各工点的责任人对劳务队每月完成的实物工程量进行核实，然后由分项目部总工审核，最后由指挥部工程部和计划部进行复核，三级审核无误的数量才能作为计价结算的依据，确保数量可控;制定机械设备使用、报批制度，现场负责人做好使用记录(包括使用时间、完成工程量等)，使用完毕及时审核，确保设备可控;制定施工技术质量管理办法，对由于质量事故、现场管理不善等因素造成损失的罚款额度作了详细的规定，确保安全质量可控。2.2.2经济分析是核心为避免成本管理出现累积误差，项目应坚持每月组织各科室召开成本管理分析会，检查各项经济管理措施的落实进展，及时掌控经济运行真实情况，对项目当月各项经济指标完成情况进行分析、讨论。通过掌握项目盈亏动态，总结成本控制和各中心费用节超情况，找漏补差，及时制定措施进行整改，保证项目各项经济活动有序可控运行。如某隧道项目部责任预算对比分析见表1～表6。XX项目隧道进口计价的里程是:(1)掘进里程DIK20xx+937～DIK20xx+030累计93m;(2)初期支护里程DIK20xx+937～DIK20xx+030累计93m;其中DIK20xx+937～DIK20xx+942为Ⅳ级围岩，DIK20xx+942～DIK20xx+030为Ⅲ级围岩。2.2.3细化考核，及时奖罚通过确定每单项工程工料机等成本费用开支的应耗量，把每单项责任成本预算费用下发到各责任中心，使各中心责任人在施工前对本费用中心的成本费用一目了然。并制定严格的奖罚制度，成本管理绩效直接与职工效益工资收入挂钩，节奖超罚，加强项目管控，明确管理目标和奖惩办法。为了增强绩效考核的有效性和可操作性，当面临重大方案、合同工期变更等状况时，项目在上报上级单位调整责任预算的同时应及时调整项目责任预算二次分解，并与各责任中心重新签订责任中心合同，重新界定各责任中心的成本控制目标。
3结语
成本管理是建筑企业一项常态性的工作，贯穿施工管理的全过程。在项目成本管理中，更加需要牢固树立责任成本管理意识，强化定期成本分析制度，规范责任成本管理流程，增强施工过程创效，推动责任成本管理上新台阶。
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摘要：基于市政公路工程设计阶段存在随意性大、设计质量长期得不到提升等问题，提出了做好市政公路工程项目设计阶段监理工作的建议。具体是从工程项目设计准备阶段、设计阶段以及设计完成三个阶段进行论述，探究监理工作的具体内容。希望本文论述的内容，在优化市政公路工程项目设计阶段监理工作质量方面有所帮助。
关键词：市政公路；工程项目；设计阶段；监理工作；工作;要点
1前言
与市政公路工程项目有关的监理体制的编制与推行，在处理各类问题、优化工程整体施工质量、协助施工单位压缩建设成本获得最佳效益等方面均体现出巨大的优越性。但是现阶段对市政公路工程项目监理工作多数是局限在施工阶段，与工程设计、竣工阶段质量监理的工作开展得少之又少[1]。而设计阶段是确保工程运行的基础，所以积极对其开展监理工作以及掌握监理要点是极为必要的。
2市政公路工程设计存在的不足
一是设计环节随意性显著的问题。造成这一问题衍生出来的原因是设计单位设计思想以及与设计相关的管理体制完善性缺乏，或者是工程业主提出的要求多样化且变动性较大，特别是在对公路工程边坡或者是防护进行设计之时，不合理现象屡见不鲜，挖方路段高度不达标等问题也频频出现；二是设计质量长期得不到提升的问题。市政公路工程项目设计质量与线型选择的合理性、结构样式的新颖性、稳固性以及安全性等要素密切相关。但目前设计人员在对工程项目进行设计之时，常常不假思索的对通用图与旧图实施照搬对策，对通道排水系统没有科学的设计，为施工作业的顺利运行设置了层层阻碍。
3市政公路工程项目设计阶段监理工作的主要内容
3.1设计准备阶段
市政公路工程项目设计准备阶段的监理工作要点具体是组织、资金、技术、合同四个方面体现出来的。组织措施，即使与公路施工方相关的监理人员与有关责任人职责明确化，从而保证工程设计方案在不同人员之间沟通的畅通性，清晰工程项目设计招标规则，从而使设计招标工作的顺利运行有所保障。在对工程项目资金进行准备之时，对项目施工程序进行整体性规划是基础，从而在设计环节中预测其在施工阶段可能遇到的困难，对风险危害性进行估测，并事前编制防治方案；对施工技术的准备，实质上就是监理人员与施工人员共同探究工程方案的合理性，对其实用性进行验证，做好施工阶段的准备工作；在对合同准备之时，,监管人员务必要权衡项目施工单位与建设单位之间的利益关系，以公平公正为准则，对合同内容与结构进行合理设计，确保内容的完整性与结构的紧凑性，强化合同的约束功能。设计前期准备工作的落实，为工程项目设计阶段监理工作质量的取得奠定基础。
3.2设计阶段
市政公路工程设计阶段的监理工作，可以被视为前期监理工作的重心，其与组织、资金、技术以及合同四大方面的监理工作密切相关，确保了监理工作的完整性。工程设计阶段对组织的监理，实质上就是监理人员明确作为参与工程设计工作人员的职责，继而对其设计过程中实施实时督查对策，不定期的对其设计质量进行检查与评审，对其设计的科学性进行点评，特殊情况下，聘请设计领域的专家对其规划进行指导，最大限度的压缩造价成本。对资金的监理与市政道路工程规划的经济性相关联，与整个工程施工的效益取得的程度以及资源利用效率之间存在千丝万缕的关系[2]。对资金的建立涵盖两大内容，一是对项目设计阶段投资方向的监控；二是对工程设计环节中预算与概算的监控。对资金的有效监理目标的实现，有赖于费用支出规划的辅助，并对各项资金运行状况进行动态化监管，从而使计阶段资金得到切实性管理。项目设计阶段的技术监理工作涵盖的内容是多样化的，例如设计方案的监控、设计施工技术的监控，目的在于强化设计技术与工程施工标准之间的'匹配度，强化其科学性与实用性。对项目合同的监理与控制环节也是不容忽视的，确保监理设计人员按照合同规范按部就班的落实设计步骤，强化规划方案的优质性，检验设计方案是否满足工程项目施工标准等。工程设计阶段监理工作落实到位，在优化施工方案合理性，强化其实用性，确保后续施工环节的顺畅性等众多方面体现出巨大应用价值。
3.3设计完成阶段
监理师任务之一就是检查项目设计完成的实效性，也就是说其职责在于督促设计人员保质保量完成对市政道路工程设计工作。上述目标的落实并非是一蹴而就的，需要监理师对设计阶段进行实时追踪，对其运行进度与效率有一个全局性了解，继而将其与设计合同中内容进行对照分析，协助设计人员处理障碍点，使其实际运转速率与预期规划相同[3]。一旦发现有设计人员出现延缓行为，务必要对相关人员严加督促，确保设计工作如期完成。在设计完成以后，监理师对设计图纸质量进行严格审核，确保其与工程标准之间的匹配性，一旦存在差距立即对其施以调整策略，最大限度的压缩在施工阶段对设计图或者文件修整的次数。
4意义探究
明晰工程项目设计阶段监理工作任务是对其意义挖掘的前提，例如监理人员编制与工程标准相关的技术、经济方面的文书；勘测设计单位对其监理资质进行考察以及最优规划方案评选工作等，同时工程监理师对工程设计和概算的合理性进行审核。监理工程师最大的作用体现在把设计概算管控在预期的范畴内，即预设投资规划区间内，在对技术进行监管，能够确保施工技术应用的合理性；对项目施工质量的监控，看其是否与业主提出的要求相符合；在对施工进度进行管控之时，确保施工工序按照设计图纸或设计文件规范执行。由此可见，做好市政道路工程设计阶段的监理工作，能够大幅度的降低工程设计环节中各类问题出现的概率。5结束语总之，为了确保市政公路工程设计阶段的质量，开展监理督查工作是极为有效的对策。现阶段国内工程设计监监理工作完善性缺乏，依然需要政府机关颁布相关条例体制去管制与约束。监理单位也应该构建优质型的监理团队，强化人员业务技能与职业素质，依照相关体制，将监理工作落到实处，从而确保实效性充分的发挥出来。
参考文献：
[1]蔡同锋.大型石化项目环境监理实践及工作方法探讨[J].环境监控与预警,20xx(4):52～56.
[2]李春源,周立宏.公路桥梁测量监理的体系建设与注意事项[J].中小企业管理与科技(中旬刊),20xx(11):99～100.
[3]杨俊.公路桥梁施工监理准备与质量控制策略探讨[J].江西建材,20xx(2):135.
我最爱听的话作文600字10
摘要:在现代工程建设过程中，管道安装工程项目逐渐成为了“常客”。在进行管道安装工程项目技术管理中，人们经常会应用并行工程以实现生产效率的提高。本文对并行工程进行介绍，对管道安装工程项目技术管理中并行工程的意义进行阐述，对管道安装工程技术管理现状进行分析，发现其中的问题，并对并行工程在管道安装工程项目技术管理中的应用进行较为详细的介绍。
关键词:管道安装工程；技术管理；并行工程
1并行工程及管道安装工程技术管理简介
并行工程是一种针对产品制造过程及支持过程进行并行处理的综合技术,在过去串行产品生产过程中，人们往往会面对较多的问题：产品的开发时间长、生产成本高、难以实现产品的一次性开发。上世纪80年代，人们提出了并行工程的管理理论方法,其在产品生产中得到应用后，产品开发的时间得到了较大的缩减。并行工程管理理论方法在产品开发中的应用打破了传统的顺序生产，实现了设计、生产以及检测的同步。在工程建设过程中，为了保证工程能够实现顺利的进行，往往会采用管道安装工程技术管理，该项技术在工程中的应用是工程的开展得到了保障。但是管道安装工程技术管理本身就是一项注重细节的工作，因此在实际开展的过程中把握好技术管理的效果对整个工程的质量具有重要的影响，同时还会影响到工程价值。管道安装工程技术管理的主要工作内容是进行技术方案的设计，在设计的过程中设计人员需要紧密结合施工图和施工队伍的具体情况，合理的安排好生产的准备工作以及具体的施工任务和进度，打造高效、安全、文明施工，实现高效率施工。
2管道安装工程项目技术管理中并行工程应用的意义及特点
对于整个工程施工来说，技术管理工作的开展具有重要的意义，其不仅是整个工程施工的前奏，同时还对整个工程的施工起着引导作用。整个工程从设计到施工，再到最终的质量检验，每个环节具有一定的重要性，任何一个环节的差错都将会影响到整个工程的质量。一个工程从最初的设计构想到最后的成品，整个过程将会涉及到多方面问题，如何解决这些问题，避免工程质量受到影响是当前工程施工中所需要去考虑的问题。在管道安装工程项目中，采取技术管理并推行并行工程，对于实现工程质量的提高和施工成本的降低具有重要的作用，从并行工程的实践应用效果来看，其对于避免质量问题提高经济效益确实具有一定的作用。并行工程是一种针对产品相关过程并行而设计的一种综合方法，多过程的同步，使得工作效率得到了提升，在整个过程中并行工程都是基于过程和对象而进行自身调整的。在并行工程应用的过程中需要考虑到一些与产品生产相关的全部因素，无论是产品的质量、成本，还是进度需求。在并行工程应用实践过程中，做好开端设计工作是极为关键的，在开端设计过程中设计者要综合考虑产品开发所需的各种信息，保证设计的全局性。并行工程的特点体现在下述几个方面：一是实现了任务的并行开展，打破了顺序局限；二是实现了不同层次工作的同步进行；三是实现了产品检验人员对产品生产全过程的管理。
3管道安装工程中技术管理所面临的问题
管道安装工程中技术管理所面临的问题主要体现为下述几点：一是客户设计方案变动性大，技术管理工作难以适应。由于管道安装工程项目技术管理工作是多个步骤同步进行的.，因此当客户方对设计进行改动时，整个安装工作都需要重新进行，这给施工方带来了极大的压力；二是施工设备以及材料的配套问题。在进行管道安装过程中，由于施工材料均是由第三方即客户方提供，在实际施工中材料配套不能准时运达安装现场将会影响到安装工作，打乱工作节奏，同时会对技术准备工作产生影响；三是施工现场环境的复杂性对管道作业具有一定的影响。由安装单位对于施工现场环境具有一个适应过程中，当施工现场环境变得复杂化时将会对安装单位的作业产生很大影响，给施工人员带来不便，是工作效率严重下降。
4管道安装工程项目技术管理中并行工程的应用
并行工程在技术管理中的应用能够实现不同学科的并行作业，实现产品的开发目标，在该过程中需要各种管理工具、信息技术将会被应用。管道安装是一项复杂的工程，整个工程的施工将会涉及到不同的管理层次，为了能够提高工程的施工效率引入并行工程是最佳的选择。在并行工程应用的过程中，部分问题也得到了解决：一是工程职能结构间的障碍被打破。并行工作在管道安装中技术管理中的应用实现了管道安装工程职能结构间做存在障碍的破除。管道设计与安装两个过程中实现了同步进行，在缩短安装工期的同时，还提高了安装的质量；二是对设计方案进行深入分析及时发现问题，避免方案的重复性修改。在并行工程应用的过程中，为了保证后续工作的开展往往会提前对客户方的设计方案进行深入分析，结合安装的实际情况对设计方案进行审核，保证了问题的集中发现，统一解决；三是注重并行作业的可行性。管道安装工程技术管理中并不是所有的项目都能够实现并行作业，通过应用实践对整个工程进行梳理，对可优化工序进行统一规划，实现并行。
5结语
随着工业生产和工程施工的进一步发展，技术与生产之间的交叉点将会越来越多，并行工程在管道安装工程项目技术管理中的应用也会日渐频繁，与此同时，管道安装工程的技术含量和整个质量也会得到一个层次的提高。
参考文献：
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我最爱听的话作文600字11
摘要：文章识别了我国输变电工程项目的国民经济效益，包括3类直接效益和4类间接效益。在此基础上构建了输变电工程项目国民经济效益评价指标体系。
关键词：输变电工程；国民经济评价；效益识别；评价指标体系
电力的开发与应用是一个国家发展的关键。近年来，我国电网在网络规模、网络结构、应用新技术等方面取得了长足进步和较大发展，据预测，20xx年我国西电东送容量将达6440万千瓦，通过北、中、南三个方向送往东部地区，其中采用500千伏交流输电的线路将达到4300万千瓦。然而相对于输变电技术的发展，输变电工程项目的评价水平仍然不高。作为项目评价的重要组成部分，国民经济评价在其中占有重要的地位，国民经济评价是根据国民经济长远发展目标和社会需要,分析项目对国民经济的净贡献，衡量项目在经济上的可行性和合理性。对输变电工程项目合理进行国民经济评价，能够优化电网结构，节约输电走廊，降低工程造价并提高输变电投资效益。此外，国内尚未出现关于输变电工程项目国民经济评价的研究。因此对我国输变电工程进行国民经济评价显得非常必要。
当前国内尚未出现关于输变电工程项目国民经济评价的研究。因此对其进行国民经济评价能够填补国内研究的空缺。进行国民经济评价的第一步是识别国民经济效益。以往研究主要关注公路建设项目、铁路投资项目和机场建设项目的国民经济效益，而没有关于识别输变电工程项目国民经济效益的研究。因此本文将通过对输变电工程项目进行分析，识别其中的国民经济效益，区分哪些属于直接效益，哪些属于间接效益。在此基础上分析哪些效益指标可以量化，哪些指标无法量化，构建输变电工程项目国民经济效益指标体系。
1输变电工程项目国民经济效益分析
输变电工程国民经济效益可以分为直接效益和间接效益两种。下面将根据输变电工程项目的建设实际分别对两类效益进行分析。
1.1直接效益
直接效益是指项目产出物用影子价格计算的经济价值。可以表现为增加该产出物数量满足国内需求的效益，替代或部分替代其他同类产品生产企业的产出物，使被替代企业停产或减产以减少国家有用资源耗费的效益等。对于输变电工程项目来说，项目建成后，可以产生的直接效益包括过网费效益、其它可替代能源（如煤、天然气等）的运输成本节约的效益、减少电能输出损耗的效益。
①过网费效益。输变电工程建成后，电力将通过供电线路输送给用电个人或企业，供电局在电费的收取中，已经包含了输变电所产生的过网费，因此过网费应该作为输变电工程项目的国民经济直接效益。②其它可替代能源的运输成本节约效益。通过变电站和输电线路，作为重要能源的电力资源将源源不断地输出到用户，不仅满足了用户需要，而且大大减少了其它可替代能源的运输费用如煤气、天然气等。③减少电能输出损耗效益。当变电站输出电力时，当用电负荷小的时候，需要利用电抗器消耗多余的电能。输变电工程的建成能够减少消耗的电能，提高电力利用的效率。
1.2间接效益
间接效益是指项目为社会做出贡献，但是项目本身并没有得益的那部分效益，可称为外部效益。输变电工程项目建成后，可以产生的间接效益有提高用户的生活生产质量，带动区域经济发展、促进钢铁等其它相关行业的发展，培养了电力工程建设人才等。
①提高用户的生活生产质量。输变电工程的建设能够保障用电企业和家庭用户的用电稳定，提高用电企业的生产质量和用电家庭的生活质量，减少了生产和生活中的事故，产生了良好的效益。②带动区域经济发展。输变电工程项目能够扩大企业的用电，保障电能的充足供应，从而为提高企业的生产能力打下了坚实的基础，为区域服务业的运营提供稳定的保障，从而促进当地以及区域经济的发展，提高了经济效益。③促进其它相关行业（如钢铁行业等）的发展。一个变电站的建成意味着有更多潜在的输电线路，而输变电工程项目建设需要使用大量的.钢材、电力设备等设备材料，因此其它行业也能够得到促进和发展。④培养了电力工程建设人才产生的效益。输变电工程项目的建设能够促进电力建设人才的培养和新技术的发展，这些人才和技术能够为国民经济的各个方面产生积极作用，成为效益的一部分。
2输变电工程项目国民经济效益评价指标体系
经过上述分析，可以建立输变电工程项目国民经济效益评价指标体系。总体来说，包括直接效益指标和间接效益指标。在直接效益中，含有过网费效益、其它可替代能源的运输成本节约效益和减少电能输出损耗效益。间接效益则含有提高用户的生活生产质量、带动区域经济发展、促进其它相关行业的发展和培养了电力工程建设人才产生的效益。在这些效益评价指标中，有些指标可以量化，有些指标不能量化从而无法直接用来计算。直接效益中的过网费能够得到量化，在电费的收取当中能够计算过网费的多少。其它可替代能源的运输成本节约效益不能量化，因为这些成本没有实际发生，因此无法进行合理测算。减少电能损耗的效益能够进行量化，因为损耗量数据可以获得，从而计算相关的效益。在间接效益中，有些指标需要继续细分进行量化，如促进其它相关行业发展所产生的效益中，可以通过综合其它企业销售的产品和服务价格得到。除此之外，间接效益中的其它指标需要通过其它可量化指标进行反映。本文输变电工程项目国民经济效益评价指标体系的建立，为今后输变电工程项目的国民经济评价提供了依据。
参考文献：
[1]魏周龙.水利工程项目的国民经济评价[J].水利电力机械,20xx,28(6):31-32.
我最爱听的话作文600字12
摘要:介绍了建筑工程项目中合同管理工作的重要性，结合实际分析了目前我国建筑工程项目的合同管理工作尚存在的一些不足之处，最后针对这些难点提出了几点有效的处理对策，从而使合同管理科学化，使建筑业保持良性发展。
关键词:建筑工程项目，合同管理，承包方
建筑工程项目的合同属于一种经济性质的合同，是指某一工程项目的建设单位与勘察单位、设计单位、施工单位、材料供应单位所签订的合同。在建筑工程的项目建设中，合同的管理往往具有一定的复杂性，需要有效的合同管理机制来保证双方能够很好地履行合同义务，确保工程的进度以及项目的质量可以满足计划纲要，我们可以肯定地说，优质的建筑工程项目的合同管理可以发挥十分重要的意义。
1建筑工程项目的合同管理工作其意义深远
对于建筑工程来说，其施工工期一般都比较长，出现各种各样问题的概率就随之增加。但是，在项目的建设初期利用合同形式将这些可能出现的问题进行有针对性的约束，就会避免一些不必要的纠纷。合同是具有法律约束性的，对于合同双方而言它是具有规范性的、法律性的文件，合同的成立需要双方的共同签订，合同的法律效力促使双方必须承担合同中约定的责任与义务。所以说，合同的内容需要双方经过一定的探讨来确定。合同的内容利于双方各自责任的分化，可以保证工程建设的顺利进行，在一定程度上还可以有效地保障施工的质量。只有不断地提高合同管理的水平，才能使建筑工程的各方在公开、公平竞争的环境中开展建设，从而带动建筑业的稳定发展。
2我国的建筑工程项目合同管理工作尚存在的问题
1)没有健全的合同管理制度。在我国，针对合同管理的制度还不够健全，不能够有效地进行管理。合同的内容规定了合同双方的权利与义务，并给出了一定的执行标准，但是却常有合同双方不执行合同条款的现象。这其中有一些人是以个人行为代表公司来签订合同，在合同的执行过程中一旦出现了问题就会造成利益的不合理分配，最终导致不能够履行合同;如果合同双方的任何一方忽视了合同中比较重要的条款，执行的力度不够，也会造成合同履行中的难点。这类问题的产生，主要是由于合同管理制度的不健全造成的，严重影响着企业的运行与发展。2)合同的签订存在着一定的不规范性。每一个项目都会签订两份以上的合同，有些合同是经不起细究的，如果仔细地分析每一条的说明，肯定会发现这样那样的问题，比如合同中的权责表述得不够清楚，一旦出现违约现象就不能按照具体的条例说明来处理。还有一种情况:合同的制订存在着不公平性，一些合同重点在于明确承包方的权责，而对业主方的制约性条款少之甚少，导致承包方与业主的地位不平等，如果遇到违约及理赔事宜，就会对承包方的正当权益产生极大的冲击。3)合同的法人法律意识淡薄。在建筑工程项目合同的签订过程中，常常会遇到合同双方不具备超强的法律意识，再加上建筑合同的法律效力还不够达标，如果合同的条款不够严谨或是描述得不够准确，合同双方的权利、义务比较模糊，就会造成后续工作的纠纷。如果只有合同一方的法律意识差，那么很有可能会出现不平等合同，合同的签订存在着不公平现象，在利益或权利方面只强调一方的，而在违约方面却忽视了这一方的，这种情况下极易出现违约。4)合同管理工作人员的素质不够高。建筑工程中，合同的管理工作含概了许多专业性知识及法律常识，这就要求合同管理人员要具备专业技术的同时，还要有较高的工作素质，才可以对合同进行科学化、信息化的管理。合同管理是一项专业性较强的工作，但在一些企业的实际工作中，会把此项工作划分到行政部门来操作，而行政部门的.工作人员又不具备专业的合同管理水平，或是其文化水平不能够适应现代科技的发展速度，最终使合同得不到充分地利用。
3建筑工程项目合同管理问题的解决对策
1)建立健全的合同管理制度。合同管理工作涉及的面较广，管理起来十分繁琐，无论哪一环节的问题都会涉及到合同的执行，处理不好的话就会损害双方的合法权益。所以，建筑企业要重视提高合同管理的水平，建立一套科学合理的合同管理制度，以保证合同管理工作的规范性。合同管理制度的制订要把双方责任分解透明化。合同签订后，相关的工作人员要对项目管理人和负责人进行合同交底，确保项目管理者对合同的每项内容都清晰明了。将合同的权责分解后落实到每一个工作组，确保每项任务与责任都能够落实到人。同时，在合同的履约过程中，各个部门要将分内工作如实报送管理部门，让合同管理工作人员能够及时掌握合同的执行情况，确保合同的顺利如期完成。2)设立标准化的合同内容与形式。对于合同的内容与形式，国家相关部门有标准的制度规范，有明确的合同条款示例。合同内容的确定要结合工期以及施工状况等，借鉴国内外先进的管理经验，仔细地研究与考量后，在保证责任双方权益与责任公平、平等的条件下，拟订合同的各项条款，制订出符合我国市场经济发展的合同文本。3)建立正规的合同管理机构。建筑业要想继续保持良好的运营，就要建立一套健全的法规，用法律来约束合同的执行，也给合同管理工作带来了依据。建筑业要不断地健全合同管理机构，制定相关的法律性规章制度，合同的审核、记录等要配备专人进行管理，促进合同的履行成效，对合同的内容进行规范，避免合同中的漏洞，减少在履行合同过程中不必要的麻烦。这样，合同的执行从头到尾都依据一个系统，从源头上根除不平等条款。另外，建筑企业要深刻地认识到理赔的法律意识，理赔事宜必须依据合同条款的相关内容进行协商解决，这样更便于施工企业后续工作的进行。4)提高合同管理工作人员的综合素质。任何工作的完成都需要高质量、高素质的人才来提高工作质量，建筑工程项目合同管理工作也不例外。合同管理人员的录取要考察其专业素质，进行综合的考验，考核内容要包括建筑工程施工中的专业技术知识以及经济、法律等相关知识。管理人员在上岗前要进行岗前培训以及后续的定期培训，或是企业转送相关人员去进修，以保证合同管理人员的管理技能不断地提高，提高其专业能力。同时，对合同管理人员要实行岗位责任制度及绩效考核制度，使他们能够清楚自己的责任，并能够增加他们的工程积极性。
4结语
随着我国建筑数量的不断增多，为了保证建筑业合同双方合理的权益，就要不断地规范与强化合同管理工作。要想对建筑工程项目合同进行有效地管理，必须从实际出发不断地总结与归纳，对于我国现阶段建筑工程合同管理中尚存在的问题，要有针对性地对其进行解决，不断完善合同的制定标准，不断地提高合同的履行情况，不断地提高合同管理人员的专业素质，从而减少建筑工程项目中一些不必要的麻烦，使合同管理具有全方位化、立体化、科学化，使建筑业保持良性发展。
参考文献:
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我最爱听的话作文600字13
摘要：目前我国电力企业在进行人力资源优化配置过程中仍存在一些问题，如果不及时解决会给电力企业发展带来不利影响。基于此，本文从电力工程项目管理中进行人力资源优化配置的重要性出发，分析了其中存在的问题，提出了一些优化措施。
关键词：电力工程；项目管理；人力资源；优化配置
对电力工程人力资源优化配置深入研究，能够有效提高员工积极性和工作热情，促使员工更加热爱本职工作，在工作过程中认真负责，从而节约电力企业人力资源成本，提高人力资源的管理水平。
一、电力工程项目管理中人力资源优化配置中的不足
（一）电力工程项目中人力资源结构不合理
目前，很多电力工程项目中人力资源结构不合理，主要表现在以下几个方面：一，人员技能结构比例失调，真正有能力的技术操作人员和经营管理人员不多；高层管理员和一线技术人员比重不高。人员技能结构比例的失调，导致管理技术人员队伍不够稳定，没有充分发挥出在岗人员的积极性，造成了工程项目人力资源与经济利益的损失。二，人力资源组成配置不合理，很多电力企业在引进人员时，不考虑公司的实际需求，导致人力资源适用性差，个人优势得不到发挥，也体现不出组织整体的功效。
（二）工程项目管理人员的选拔和培养机制不合理
受传统思想的影响，很多电力企业在人员的选拔上仍然不能摆脱仅以经验为主的观念，不能对人员进行全方位的考虑，对人员的知识、个性、能力了解不透彻，在对人员进行培养时，不能根据人才的特点合理选择培训方法，导致人员不能充分发挥自身优势，甚至还会出现人员闲置问题。工程项目管理人员的选拔和培养机制不合理，导致我国电力项目管理整体水平较为落后。
（三）项目管理人员配置机制和方法不合理
我国电力企业各部门之间存在着很多问题，主要表现在以下几个方面：其一，协调性差，各个部门之间相互竞争，不全力配合各自工作，导致电力企业缺乏凝聚力；其二，各个部门之间缺乏交流，出现问题的时候不能好好讨论，得出有效的解决方案，阻碍了电力工程项目的顺利开展；其三，电力工程项目的人力资源开发和工程项目建设目标出现脱节现象，人力资源部门不清楚项目建设目标，导致在进行人才招聘时，没办法按照项目需求引进人才，且人力资源部门没有科学的按照人力资源优化配置的原则，最终造成人员能力与实际项目需求不匹配的后果。
（四）公司工程项目管理中人力资源激励制度不完善
目前我国大多数电力企业缺乏有效的激励机制，一方面表现在薪酬方面，现在很多电力企业的薪酬体系不规范也不合理，他们大多采用资历工资的制度，不能及时对技术先进的人员进行奖励，考评制度也不合理，这些都会导致员工积极性差，工作效率低，甚至对工作失去兴趣；另一方面表现在激励方式单一，主要是以物质为主，随着经济发展，人们的温饱问题基本已经解决，员工更需要的是精神上的激励，另外，不同阶层的员工，期望的激励方式也不同，电力企业不能准确分析员工真正的需求，导致激励效果不明显，激励机制不完善。
二、电力工程人力资源优化配置的措施
（一）更新思想观念，做到与时俱进
当今社会发展迅速，市场竞争日趋激烈，电力企业要想在瞬息万变的环境中占据有利的竞争地位，就必须紧跟时代潮流，及时转变思想观念。对于电力企业而言，在招聘员工时，不要只看他的`学历，要对其进行全方位、多角度的综合考察，尤其是思想素质，并设置一段考察期，考察员工是否适合这份工作，另外，企业要充分尊重员工，关注员工的需要，不单单以物质奖励激励员工的工作热情，应结合精神激励，使员工具有强烈的归属感；对于员工而言，要以饱满的热情投入到工作中，提高工作效率，不断提高自身技术水平和创新力，在完成本职工作的基础上不断钻研、创新，为企业创造价值。
（二）导入竞争机制，优化配置手段
电力企业在进行人力资源优化配置时，可以实行竞争机制，给员工施加压力，促使员工高效工作。在电力企业中导入竞争机制可以从几方面下手：一，在招聘过程中实行竞争机制，电力企业在招聘员工时，可以扩大招收量，择优录取；二，在企业内部可以导入竞争晋升机制，根据员工的平时表现，给予晋升机会，从而有效激发员工的工作热情，充分挖掘自身潜力，实现其自我价值和社会价值；三，完善薪酬体系，电力企业可以适当对薪资进行调整，以此来吸引更优秀的人员。
（三）优化电力工程项目人力资源的开发机制
优化电力工程项目人力资源的开发机制，能够有效挖掘人员潜能，促进企业发展。优化电力工程项目人力资源的开发机制可以从以下两方面进行：一是将人力资源开发作为一个长期的发展过程，在此过程中不断培养人才、挖掘人才，促使员工更好的发挥自己的优势；二是将人力资源开发作为一种投资行为，在人力资源开发过程中要合理使用资金；三是将人力资源开发作为一种竞争手段，二十一世纪的竞争，说到底是高素质人才的竞争。
（四）加强团队建设
一个人的力量是有限的，电力工程项目在对人力资源进行优化配置时，还要注意团队的建设。由于电力企业人员较多，团队建设需要长期坚持。在团队建設中，主要可以从以下几方面入手：一，充分发挥项目经理的作用，确保项目经理的领导地位，促使项目经理起到主导作用；二，优化团队构成，促使团队内部人员结构合理；三，对团队建设进行动态管理。
三、总结
总而言之，电力企业要更新思想观念，与时俱进，合理调整人力资源开发机制，导入竞争机制，提高员工的积极性，最大程度发掘员工潜能，以保证电力工程项目中的人力资源优化配置顺利进行，进而促进电力企业可持续发展。
参考文献：
[1]徐涛.A电力公司工程项目管理中的人力资源优化配置研究[D].武汉工程大学，20xx.
我最爱听的话作文600字14
摘要：随着经济的不断发展，能源消耗问题得到了世界各国的重视，石油资源作为传统能源，被誉为“工业的血液”，但随着陆地石油资源的不断开采，陆地现存的石油资源已经不能满足日渐增长的工业需求，在开放新能源的同时，还要加强海洋石油资源开发。在地表面积中，海洋单元面积占71%，其中储藏着丰富的石油资源。世界各国也已认识到了这一点，石油开采领域也已经逐步将工作重心由大陆单元转向海洋单元。在海洋石油工程项目建设的过程中，科学合理地制订项目进度计划、实施以及控制跟踪工作，能够有效地提升项目管理质量、降低项目成本、提高工程施工效率。本文主要关键路径法在海洋石油工程项目进度管理中的应用。
关键词：关键路径法；海洋石油工程；项目进度管理
海洋油气的储量巨大，我国十分重视海洋工程的建设工作，投入的资金与人才资源比重亦逐年上升，提升项目的进度管理水平，对于提升工程整体效益具有显著的作用。众所周知，在海洋开采石油的难度比陆地要大很多，需先在海上建设大型的导管架和组块平台、敷设海底管道及海底电缆。海洋石油工程通过高效合理的进程管理，可以减少资源消耗，缩短工程工期，提高工程的效益和价值。
1项目进度管理的过程
1.1分解项目结构.项目管理运行开展进度管理，首先需要分解项目结构，分析进度计划系统的结构，在对海洋石油工程项目进行结构分解时，需要对海洋石油工程的实施过程与细节问题进行深入了解，对整个项目进行分解，将每1个分项工作落实到具体责任人，各分部工作之间需要进行相关的协调、交叉与合作。在制订项目计划时，需要充分考虑海洋石油工程的费用、质量、安全等因素，同时将工程中可能发生的风险情况考虑进去，全面合理地制定关键路线与关键工作，明确项目中的工作核心和工作主线。
1.2成立工程项目进度管理小组。在明确工程核心与主线之后，需要推进制订项目进度管理计划的第2步——成立工程项目进度管理小组，1个优秀的工程项目需要有1个足够合理、强大的管理小组，根据海洋石油工程项目的性质，可以设置组长、副组长、小组长等职务，根据工程中的各单元划分，可以进行不同单元组长的制定，在日常工作中，各小组组长需要向工程人员说明工作计划，制定每个工作人员的工作目标，小组内各成员以及不同小组之间的成员需要积极合作。在工程实施阶段，需要定期汇报工作成果以及对工作中出现的问题进行分析，寻找解决方案。
1.3制定控制流程。制定项目计划的第3步是制定控制流程。开展日常工作是要保证实现工程工期目标，如何确保在工期结束之前，完成相应的工作，制订合理的控制流程计划必不可少，控制是随着工程的开展而不断变化的，是一个动态的过程，这就需要项目管理人员在实际工程中起到监督、监管作用，时刻了解工程的走向，在海洋石油工程项目管理运行中，需要对进度、组织、技术等方面问题保持跟踪记录，根据动态的工作情况，制定动态的控制流程。制订了一个合理的计划，意味着工程成功了一半，另一半要在实际工程中，进行有效控制，计划控制不仅是控制工程按照既定的路线发展，还要根据外界环境与条件的改变，针对进度的实际值与计划值，进行对比、分析、纠偏、检查和处理的循环处理过程。在项目管理手段上，有关键路径法、EVM、WBS、项目范围结构等，为进行项目进度管理工作提供了便利。
2关键路径法概述
2.1关键路径法定义。关键路径法是现代项目进度管理中的重要手段，它是在1956年由杜邦公司发明的。在研发初期，只考虑了终端元素之间的逻辑依赖关系，在后来的发展中加入了资源约束条件。关键路径是指在计划中，从输入到输出经过的用时最长的逻辑路径，关键路径法是指在进行设计中对关键路径进行优化，整合出最合理的进度安排，为工程节约时间和提高效益。由于海洋石油工程是一个繁杂的工程，涉及的项目与单元块过多，如果没有一个合理的项目进程管理计划，工程很难按照正常情况开展，而关键路径法恰好适合解决由众多单元块组成的工程项目。在海洋石油工程项目管理运行中，需要明确各个单元块所需要的最长时间与最短时间，关键路径法可以整合各个单元的合理时间得出总体时间，工作人员利用这一数据可以制定工期。在使用关键路径法时，工程管理人员需要重视每个单元块的运行，从细节入手，控制好关键路径法中的每一个环节，根据关键路径法中现实的最短时间对工程的实施进行监督，但不能一味地追求速度，忽视质量，在工程中，需要向最优解进行靠拢，对工作人员的技术要求过高。
2.2关键路径法的使用步骤。关键路径法从发明以来经过数十年的发展，已经逐渐趋于成熟，在使用关键路径法解决实际问题时，主要有以下几步。第一，关键路径法分为两种，一种是ADM，另一种是PDM，但无论使用哪种，在设计初期都要构建网络图，仔细分析工程中的每一个环节，将各个环节以节点表示，根据事件的时间顺序，进行节点之间的连接（一般从左到右，使用→连接）。第二，分析不同单元块完成需要的时间，标记在→上。第三，从左向右开始叠加计算，计算作业时间。第四，将各单元的所用时间进行纵向相加，得出工程的总时间。第五，根据项目的总时间进行优先级判断，考虑各个环节中有可能出现的问题，得出单元块的最优时间。第六，用各项目单元块的最迟完成时间减去各个单元块的持续时间，可以得到各单元块的最迟开始时间。第七，得出时间差额，分析各种情况的耗费时间与耗费资源，确定最优关键路径。在海洋石油工程中使用关键路径法，需要充分考虑我国不同海域水文环境以及不同月份天气情况对海上施工的影响，设计出最合理的关键路径。
3关键路径法在海洋石油工程中的实际应用
在海洋石油工程中，使用关键路径法进行项目进度管理时，首先需要制订工程计划。在制订计划上，计划工程师需要参考我国关于海洋石油工作的相关法律条例、行业规范，以及以往项目施工作业有价值的经验，明确海洋石油工程项目的要求与任务，分析工程人员的'技术情况，对整体进行工作结构分解，在各单元块之间建立逻辑联系，对各施工资源的能力进行考核，根据实际情况进行资源加载，制订出初步的项目计划。接下来需要进行项目反复计划、反复编制，这个过程需要海洋石油工程项目组进行内部讨论，根据实际情况讨论计划初稿，研究出需要修改的地方。计划工程师要根据小组头脑风暴讨论的修改内容，进行重新的工作结构分解等流程，在小组内部审核通过后，再由项目经理进行审核批准。海上石油资源是我国目前开发的重点项目，在工程的施工阶段，需要进行实时监督、监控。
一般来说，通过关键路径法制订的海洋石油工程计划是不可以随意变更的，但在海上项目实际开展时，难免会出现意外情况，在修改工程计划时，若出现资源问题，需要通过公司相关流程进行审批，审批通过后才可以变更计划。在海洋石油工程的运行过程中，需要制定进度曲线和费用曲线，直观地分析项目进度、费用计划和实际执行情况。工程管理人员需要定期举办自上而下的进度控制协调会，能够及时有效地发现海洋石油工程项目执行阶段中的主要问题，有利于找出问题以及发现解决问题的方法与路径，按照计划进度有效开展实际工作，保证了工程项目的总体建设进度。在海洋石油工程项目的进度管理中，运用关键路径法能够解决项目的实际进度问题，从而能够有效提升项目的管理效率、降低项目施工的建设成本。目前，我国经济技术发展较快，但在资源分配比上呈现出较大差异，海洋石油工程项目要考虑我国的实际国情，开展工作时既要保证工程的质量与进度，还要合理降低工程建设成本。
4关键路径法的应用前景
随着我国社会经济的不断发展，信息化的理念开始贯彻到各行各业，在项目进度管理领域，同样如此，关键路径法作为项目进度管理主要手段之一，使用者如何进行创新，并与信息化手段相结合是未来工作的重点。在我国一些大型的项目管理中，项目进度管理软件的使用得到了普及，以海洋石油工程为例，工程人员借助计算机使用关键路径法=，在软件上绘制项目流程图，可以在软件中引入大数据思想，建立海洋石油工程数据库，录入历年来的海洋石油大型工程相关数据，学习其中的优点，及时预防可能出现的问题，保证工程能够顺利进行。众所周知，我国是人口大国，每年耗费的石油资源排世界首位，如何高效、合理地开采海洋油气，成为相关领域科研人员的工作重点，使用关键路径法进行工程进度管理，可以有效提高工程的效率与效益，这就需要我国海洋石油工程引入关键路径法，加大引进项目管理的高素质人才，只有这样才能不断提高我国海洋石油工程建设领域的项目管理能力，为国家进步做贡献。
5结语
海洋石油工程项目属于国家重点关注的行业工程项目，在项目组织运行的进度管理上，需要工作人员采用科学的计划分析方法，充分考虑我国海洋石油工程建设的实际情况，使编制出的计划条理清晰、进度控制策略得当，为工程的顺利开展提供了保障。海洋石油工程在开展的过程中，项目管理者要对整个工程实行分部、分项的精细化管理，从小细节入手，保证工程实施时的质量，以不断提高我国海洋石油工程的建设水平，为提高我国的经济水平做贡献。
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我最爱听的话作文600字15
[摘 要]阐述工程项目快速施工管理的重要性，分析影响工程施工进度的主要因素，提出了快速施工管理的方法，总结施工管理成果。
[关键词] 快速施工管理；进度计划纠编；动态分析管理
水利工程施工管理经过了多年的历程，逐步形成了具有现代管理意义的工程项目施工管理。国家对建设项目管理体系和有关法律法规也逐步完善，同时建立了从业人员执业资格制度等提高从业人员素质的规定。但是面对激烈的市场竞争和不断压缩的投资周期，同时人工工资、市场物价大幅度上涨等因素。普通的、按部就班的项目施工管理已不能满足建筑市场的要求，这就要求我们对项目进行快速施工。结合项目实际施工情况，从现场施工管理的角度，提倡全员科学管理，满足市场的需求。
1、 项目快速施工管理的意义
建设项目管理最重要的管理内容是项目的施工质量、进度及成本控制。进度控制的目标与成本控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，加快进度就有可能增加施工成本，但工期提前也会提高效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度 ；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与成本三个目标是一个系统，项目施工管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要成本低、质量好。工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥和企业的信誉。例如：由我项目处施工的某水库工程项目，由于是为了解决城镇用水紧缺需建的水库，计划工期是一年半，而实际业主要求工期是15个月，①由于建设要求工期的缩短，就需增大设备投入，增加赶工成本；②提前完工却又节约了施工管理费用，同时取得了良好的市场信誉；参建各方都获得了良好的经济效益和社会效益。
2、影响工程进度的.主要因素
对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等。人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况：
（1） 对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低地估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题，需要开展科研与试验，这既需要资金也需要时间；低估了参加工程建设的各方的工作不协调；对项目建设必需的“四通一平”情况不了解；对于施工物资的供应安排不清楚。
（2） 项目参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉；建设业主不能及时决策；施工单位对劳务分包队伍的选择失误；建委、质检站拖延了审批时间等。
（3） 不可预见的事情发生。如战争、骚乱、地震、洪水、瘟疫、工程事故、企业倒闭等天灾人祸的发生。
3、项目快速施工管理需要做好的工作
要搞好项目的快速施工管理，需要重点解决以下问题：
（1） 建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标与企业文化。
（2） 建立一个严密的项目管理。一个较大的工程，是由很多施工班组的共同体组成，这就需要有一个严密的管理体系，调动大家的积极性，从而避免相互坼台、扯皮。
4、建立计划进度管理体系
4.1 计划进度管理体系的人员架构
所有项目管理人员必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。
4.2 计划进度管理体系的贯彻途径
完善例会制度，每周召开至少一次有各班组负责人参加的工程例会；每月召开至少一次项目全体员工的工程例会；让全体员工了解项目的计划要求。必要时召开有关进度问题的专题会议。
建立沟通渠道，各施工班组负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；除睡觉时间外必须能随时取得联系；相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表；班组之间，需建立纵向、横向联系。
5、计划进度管理体系的工作流程
（1）总控制进度计划，此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键线路。总控计划中各分部、分项工程的工期制定，原则上：①要满足现场施工的实际需要；②要符合各项已签合同的工期规定。总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各部门均要严格遵照执行，不做轻易调改。
（2）月施工计划或分部工程计划，月施工计划的制定是为了保证总计划的有效落实，故有针对性地对具体某一阶段、某一分部工程的生产任务做出安排。月施工计划的制定，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求。月施工计划的贯彻力度，主要取决于项目自身的管理水平，各班组应对月施工计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。
（3）周计划的制定是将月计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性。周计划的制定最主要是切合现场实际需要，具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操性等方面给总计划及月计划以极大弥补。
6、项目进度计划的动态管理
在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正，我们通常对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。主要方法是严格控制关键线路上的重要节点工期，发现工期带后及时查明原因，及早协调解决。当现场实际进度同计划工期出入1周以上时，则必须解决进度滞后的原因，同时调整工序，缩短后续工序工作的时间，调整各施工要素的配置，在总工期不变的前提下调整网络的关键线路。
7、结束语
项目快速施工管理是一项系统工程，需要参建各方的配合的同时还需不断提高项目员工的管理能力。我公司多年来一直致力于提高项目快速施工能力，并针对性地制定了“员工培训制度”“项目管理跟踪检查制度”等，有效地提升了公司形象和履约能力。
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